我曾經服務的集團相隔十幾年重返主設備領域，麵臨的最大困難就是人員，無法組成豪華陣容和對手競爭。我的目標是挖到華為、中興、UT等同業中適合我們的人才，為此我想方設法深入到他們圈子中去。2005年，我去重慶招聘，偶然聽到幾位當地員工私下裏反複提到一個名字：J，各種資源極好。我們剛確定的一個候選人第二天將舉辦婚禮，他邀請我出席。我原本計劃當天去成都，聽他說有不少UT和華為的同事也要來，我決定參加完婚禮再走。
婚禮上我見到了J，他是男方證婚人，我決定和他好好談談。經過我的精心安排，我和J坐在同一張桌子邊，緊挨著，一切做得很自然，似乎是一次偶遇。我知道他在重慶取得過輝煌業績，也知道他對我們這樣的老國企不感興趣。我對他了解的太少，尤其是他對未來的想法，因此，以我的身份我不能表現得太主動。好像不經意的，在言談間，我把集團的組織變革、做3G的決心、市場化戰略規劃等做了一番宣傳，在座的人都很吃驚，沒料到我們這樣一個老泥足巨人竟有這樣的膽略、氣魄，有這樣的市場化思想和舉措。
其實，此時並沒有適合J的職位，但我知道，公司需要眾多有這樣優秀背景和資源的人，這是公司達成戰略的根基。我把J作為我的重點人選來做工作，雖然我不知道何時才有適合他的職位。
我們談得非常投機。婚宴結束後我匆匆趕赴成都。剛進入成都市區，接到集團常務副總裁的電話，他說：今天總裁辦公會決定，為即將成立的與諾基亞的合資公司物色一位COO，最好兩個月後合資公司成立前到位。
放下電話，我想了一會兒，想到了下午剛認識的J，他應該算得上國內屈指可數的幾名可入圍者之一。但他是怎麼想的？是否有變動的意願？正在這時，J打來電話，在問候我是否順利到達後，問道：“現在有我適合的機會嗎？”
高層非常重視合資公司COO的挑選，要求比較苛刻。而可選擇的人選極少，他們“轉會”要求也很高，項目難度很大。人選裏麵J表現出最誠摯的熱情，集團最高層也對他最滿意，很快J接受了OFFER，並且按照公司的要求時間報到。從我在成都接到招聘任務算起，前後用了兩周時間。
合資公司初創，中外兩大巨頭為各自利益暗中處心積慮較量實力和智力時，核心人員的及時到位為我方爭取到了寶貴的時間成本。
這是集團第一例派出的合資公司高管遵循市場化招聘規則從集團外聘任而來，突破了集團幾十年的招聘曆史。
2．不能被動等待接受任務，要突破上下級界限，主動站到機構一把手的高度去思考，根據戰略發展變化和人員考察結果，動態進行人員布局，提出建議：在什麼位置補充什麼樣的人，現有人員如何調配。
站在企業和老板的角度思考，但關注點要下移，找準自己最適當的定位，考慮到老板沒有或無暇思考的細節側麵。比如，這個候選人與上下級的性格相容度、主要差異，各位下級對他的接受程度，候選人的家庭狀況以及他來工作的真實目的等所有關聯信息，尤其要全麵判斷他來後的實際效果。要急老板之所急，要比老板還要急，要想到做到前麵。
集團與海外一家著名芯片企業成立合資公司，管理權一直被外方控製且合資公司業績很差，集團決定從市場上招聘並派出一名稱職的副總經理。兩天之內我麵試了9個人，都是國內外著名企業的高級管理人員，其中8個人來自同業，如SONY、愛國者、HP、SANDISK等等，最後我看中的卻是唯一沒有芯片行業經驗的L。