汪漪：在公司內部，既有工作十幾年甚至幾十年的眾多老人，也有從華為、中興、UT斯達康等公司流入的新鮮血液。公司是央企，在管理上規範、穩定，流程清晰，因為有政府支持，所以市場壓力不夠，在拚搏觀念、市場理念、敬業程度上與市場化公司是有差距的；而華為、中興崇尚結果。工作現實表現上，兩者風格會有很大的差距。比如，銷售在外地打單的時候，很多公司在投標，華為的人是有權限的，前線的銷售可以根據情況調整價格，即使是請示，二線反應也很快；而我們的銷售隻能打電話回來，問領導意見，而接電話的人還可能回複說：現在已經下班了；或者說：現在是十一假期，領導都放假了，用章還要給領導打電話，影響領導休息，節後上班再說吧。
問：你是如何調整的？
汪漪：其實這要付出時間代價，一次，兩次，周邊的人對此都有了感觸。在內部溝通的時候，談起案例，引起領導重視，自然會有調整的要求：二線支持前線。在工作會議上，得出共識，作為公司解決問題的理念落實下去。
問：你麵對複雜局麵的時候，如何確定你的原則？
汪漪：我把招聘來的人，當成我的客戶，從銷售的角度來講，我要對每個進來的人負責到底。即使是表現不好的員工，也要幫助他在公司裏有更好的發展。幫他分析在公司遇到的情況，哪些是他的問題，是否協助改善。我與員工的溝通很多，因為幾乎所有的人都是我找來的，他們也都熟悉我、信任我。不能在一方員工麵前抱怨另一方，要在同事背後讚美他，替他解釋，這樣才能協調好一個多元化的團隊，遇有公司內部應該調整改變的問題，我會找到一個各方都可以接受的思路，找領導反映相關情況，提出建議，或者找二線部門的頭，幫著去推動規則的建立。
人力資源做好的要點，是深入業務。
如果思想、企業文化摩擦的情況發生多了，員工抱怨會多，誤會增多甚至離職。不能等矛盾積累爆發後再把它擺到桌麵上，而要把工作做在前麵，通過人員管理、員工關係介入更多的業務層麵。
問：在其中，你要麵對怎樣的困難？
汪漪：我的級別和二線部門的頭一樣，並不是他們的領導，溝通可以，但不能要求人家一定要怎麼做。剛才說到，領導下班了什麼的不能打擾，是因為頭腦裏根深蒂固的習慣觀念。
剛整合時，我把工作時間調整成8小時，比原來多了一小時，這讓早先4點就可以下班的人，對人力資源部很有意見，有人直接推開老總的門公開挑戰，有人發郵件，指責我不關心員工，而且群發，收件人包括集團所有領導。不能怕得罪人，既然要改成市場化公司，該如何就如何，在具備條件的時候就要改變。
問：在整合進程中有哪些關鍵點？
汪漪：集團支持是最重要的，跟相關總裁事先溝通好。
比如成立初期進行過一次勞動合同改簽：原來是無固定期的改簽固定期，原來簽訂固定限期的重簽。可想而知，這件事情的阻力和難度是巨大的，操作之前，想起這件事夜裏都睡不著覺，反複在心裏設計過程：做不成怎麼辦？員工不同意怎麼談？都是些有位置的老員工，會不會使我陷入被動？就這樣在腦海裏一遍遍預演。事情確實棘手，但最終處理得比較順利。
成為市場化公司是一個變革的過程，改簽合同是一個重要標誌。對於一些職位高、有代表性的人員，安排領導跟他談。會有人公開說些怪話，會難為你，但這隻是部分老人兒的一種態度，很正常，其實他們心裏也是很不平靜不平衡的，這時要對他們更客氣、更尊重、更關心一些，工作最終得到圓滿落實。
問：這種變革之中，HR的工作有哪些變化呢？