我們也不能就此誇大專家們的作用，專家們的作用僅限於他們自己擅長的領域。而作為一個合格的老板和CEO及操盤手，並不需要在企業管理所涉及的每一個領域都了解得非常透徹，他們隻需對各個領域均有一定了解即可。對他們要求更高的是，全局和整體性觀念，溝通、駕馭、協調和決策能力。雖然他們在任何一個方麵的把握都趕不上專家，但畢竟了解的領域眾多。對於他們而言，每個領域隻存在了解多少的問題，大多不存在空白領域。
無論怎麼說，老板和CEO及操盤者都不可能是全麵手，總存在一些較弱的領域需要借助各類專家的專業素養來彌補。對於專家而言，他們在很多其他方麵存在太多的空白領域，比如一位營銷方麵的專家，可能對生產、技術、物流和戰略方麵知之甚少，甚至一片空白。正是因為這些問題的存在，專家們去實際操盤，在絕大多數情況下不會成功。專家們要想成為一個合格的操盤手，就必須得在別的方麵補課，需要更多的曆練和準備，有意識、積極主動地使自己的思維模式從麵思維向立體網狀思維過渡。沒有這個較長的銜接過程，直接進入角色，失敗基本上是不可避免的。毋庸諱言，類似的道理同樣適用於員工、主管、總監和總經理之間。
我們的思維要盡可能地沿著“點—線—麵—網”這一脈絡發展。而在某階段，麵思維更為重要。作為骨幹員工，公司需要的是你在某一方麵過硬的專業素養，而非空頭戰略家。隻有在麵思維足夠精細和縝密的基礎上，再向別的領域拓展，才會使你的專業素養更強，才能在同行中更加出類拔萃，才能更加勝任企業當中的職位，才能具備單獨操盤的實力。如果沒有在某一方麵過硬的本事，在打牢基礎前硬要向其他領域拓展，最後建立的所謂“立體網狀思維”，充其量也隻是半吊子立體思維，從長遠看，於己於人都非常有害。
事實上，我們首先應該成為某個領域的專家，接下來再向企業的“操盤手”努力，職業生涯才能走得更為順暢。隻要你腳踏實地，一步一步都走紮實，成為一個專家隻是時間問題。如果在此基礎上最終修煉成了“立體網狀思維”，就有可能在專家中更加出類拔萃，有可能成為極具競爭力和戰鬥力的“操盤手”。受成功要趁早、三十而立等說法的影響，有些朋友可能真的希望及早建立這個鏈條，但做任何事情都是有基本規律的。在這個問題上，我們需要循序漸進，其間還需要一些挫折來磨煉。