1983年2月時，房利美已經做到了每月10億美元的打包房貸債券生意了。從這時開始，房利美已經不再是過去的那種僅僅靠吃“利息差”過日子，盈利周期性很強的一家公司了。林奇注意到了這種變化。在他看來，房利美實際上已經做起了“銀行式的生意”，而且，從數據來看，房利美的經營效率，還明顯地比很多銀行做得好。
這應該是得益於房利美的壟斷地位，還有馬克斯韋爾對房利美營運成本的有效控製。一般來說，銀行的運營成本，包括各種各樣必不可少的開支，往往高達2%到3%。而房利美的成本支出隻有0.2%。
如此之大成本差異的形成，是因為三個方麵的原因：
其一，房利美畢竟是一家“搞批發業務”的公司，它一方麵沒有銀行所需要的那麼多的分行和大量的第一線工作人員，去處理零碎的零售業務。
其二，房利美也沒有必要，像一般的銀行那樣，花錢做廣告以招攬業務。房利美的工作是和銀行聯係，來承銷銀行放出的房貸按揭。很多時候，還是銀行找到房利美來做這種業務的，因為除了規模更小的房地美之外，那些銀行也沒有其它的選擇。
其三，由於房利美的政府背景，它還可以比私有銀行和其它私營上市和非上市公司低得多的利息借到錢。並且，在馬克斯韋爾的領導下，房利美作為一個隻有1300名雇員的公司，還被運行得很有效率。
基於自己能夠得到的信息，林奇作了一筆簡單的計算：按照房利美當時的條件，它完全有能力賺取1%的利息差而不需承擔任何風險。
如果房利美一年能做1000億美元的打包房貸債券生意，那麼公司就有10億美元的盈利，這可是個了不起的數字！如果沒有其他的虧損，10億美元的盈利，帶給公司的就是至少100億美元的市值。
問題是，在當時的房利美公司帳戶上，它還有高達600億美元的“老帳”。為了那筆600億美元的房貸按揭，房利美先是以11.87%的平均利息向市場借的錢，買進房貸之後，它所獲得的房貸按揭的平均利息是9.24%。
借錢的利息是11.87%，而投資買進的房貸債券的平均利息隻有9.24%，這之中有11.87%-9.24%=2.63%的利息倒差，600億美元就相當於每年15.78億美元的虧損。每天100萬美元的損失，一年也才3.65億美元，那已經是房利美不能承擔的重負了。一年15.78億美元的損失，相當於每天接近5百萬美元的虧損。
為了搞明白這個600億美元的實情，林奇費了不少功夫。他注意到，房利美正如馬克斯韋爾所說的，實際上早已經開始減少這個600億美元的“老帳”部分。也就是說，當時的房利美在兩條腿走路：一條腿是在大量增加打包“新貸款”部分的業務；另一條腿是在大幅減少“老賬”部分。而且，兩者都做得很成功、很順利。
那時候，華爾街的分析師們已經開始注意到了這種看似不太明顯，但卻可以說是“革命性”的變化。人們在談論繼續下跌的利息對房利美盈利能力的正麵影響：利息下跌將會減少房利美“老賬”部分的虧損額，但不會對新的打包業務部分的盈利能力造成任何負麵的影響。但他們沒有太注意，如果房利美完全清理掉那個600億美元的負擔，剩下的將是盈利的新業務部分。
林奇看到了，他相信華爾街也將會很快看到這點。這時候，他覺得機會來了，不能夠再等了。夜長夢多，林奇開始在1984年時，在他所管理的麥哲倫基金建倉房利美的股票。他開始時是在慢慢建倉，慢慢觀察房利美的變化和市場的反應。那年年底時，房利美的股票價值還隻占到了麥哲倫基金總值的0.37%。在那個時候，華爾街也還是談論較多，行動偏少，人們是在等待公司更明顯的、可證實的盈利變化。
在這種等待之下，房利美的股票又從9美元跌到了4美元。這時候，很多投資者開始對房利美失去耐心，投資者的短視取代了他們大腦的理性思考。這正好幫了林奇的忙，他這時是害怕人們的熱心和捧場，因為他需要人們的冷待來大幅建倉。
在這一年，馬克斯韋爾還在房利美作了另一件讓股東開心的事：用“對等借貸的時間段”，來取代過去的簡單“借短貸長”辦法。也就是說，這裏是以同樣的時間對等來鎖定借款利息和貸款利息，借此獲得一個正的利息差。
和過去的借短貸長的辦法相比，在短期利率比較低時，“對等借貸的時間段”的辦法，從短期看借貸的成本反而變高了。因為在同一時刻，一般而言，房利美向人借3年的借款利息，肯定比它向人借10年到期的長期利息要低一些。
但是，這樣做有一個很大的長期好處：房利美從此再也不用擔心，短期利率變化對於公司在該筆貸款上的利潤的影響。原因在於，這樣做的結果，和打包貸款也差不多。不同的是，打包過的債券賣給了投資者，而這裏的債券還在自己手裏。不過，賣給投資者的債券也還是基於自己對本金安全的擔保，結果實際上是一樣的。從房利美的角度來看就是，它用短期的利益損失來換取公司的長期業績穩定。
【好事多磨】
即使這時候，對於房利美而言，最大的包袱也還是那個600億美元的“老賬”問題。開源節流，是獲得和增加盈利的唯一辦法。在開源的同時，如果在這個節流上能夠有所突破，那麼，迎來的就是盈利的穩定和持續成長。為了這個目的，馬克斯韋爾在想辦法卸包袱，將那600億美元的“老貸款”盡快處理掉。由於數額巨大，處理起來比較困難，也需要時間。
雖然如此，房利美的業績改進也很明顯。一方麵是虧損的部分越來越小，另一方麵是盈利的部分越來越大。打包貸款部分的業務，在1985年已經高達230億美元，比頭一年翻了一倍多。同時，“老賬”部分也在逐步減少，雖然還沒有完全消除掉。
一波三折，好事多磨。利率波動所帶來的公司盈利風險還沒有解決完，另一個風險又不期而至。這個不速之客來自當時的德州。