所有這些因素導致了破壞性的、大規模的經濟力量的轉移，全球商業已經進入第5個結構性變化的新時期，過去的做法和熟悉的管理方法已經不再靈驗。作者說：“決定著成敗的工具、做法和行為可以總結為一句話：要麼轉型，要麼破產。”如果僅把這作為對《轉型》的理解則未免激情之餘有失偏頗，基於此，我更願意把《轉型》當作是《執行》的延續，或者，是在商業變化中具體問題具體分析的深度執行。所謂深度執行，其實就是拉裏和拉姆在《轉型》中所提出的“商業模式”分析體係。它是一種基於現實的可靠思維框架，用於全方位考慮企業的現實情況，幫助管理者將財務目標(經營利潤、現金流、資本密集度、利潤增長、投資回報)、外部現實(行業的曆史贏利狀況、整體的商業環境、客戶基礎、根源分析)和內部活動(戰略、運營、人員、組織機構)有機地聯係在一起。和《執行》所不同的，“商業模式”的分析思路並不如作者先前所架構的執行那麼“表層”，即領導者要堅持的七條基本行為(在《執行》中，作者歸納為了解你的企業和你的員工；堅持以事實為基礎；確立明確的目標和實現目標的先後順序；跟進；對執行者進行獎勵；提高員工能力和素質；了解你自己)；從企業運營角度對文化變革的框架作出定義；量才適用，讓適當的人從事適當的工作。我們看到，作者在《轉型》中論述的“執行”顯得更為複雜、更為精細、更為戰略、更為科學。什麼時候應該變革，什麼時候不應該變革，哪些應該改變，哪些又不應該改變。拉裏和拉姆在《轉型》一書中通過對EMC、思科、太陽微係統公司、家居倉儲、3M、湯姆森等公司成功的轉型案例的解讀，借以不斷推銷他們的“商業模式”。“印度某個村子裏的小商店會有自己的商業模式，帶著平生第一個商業計劃開始創業的企業主會有自己的商業模式，像沃爾瑪這樣的巨型企業和像霍尼韋爾這樣多種經營的公司——無論是太空產品還是工業用品——也都有個商業模式。”實證地說，商業模式是一種係統、嚴格的方法去考查一個企業的健康狀況和贏利能力。它是對你的當前現實情況和將來的可能而不是希望之中的方式的描述。作者特別提醒我們注意的是，第一，商業模式是從整體角度考慮企業的一種工具。第二，商業模式不是機械化的。盡管其中的有些內容(比如曆史贏利狀況數據)是可以量化的，但許多卻是不可量化的。在具體運作中，每一個步驟都需要作出判斷。第三，作為領導者必須通曉商業模式中內部活動、外部現實和財務目標的相互關係。因為商業模式的全部價值要通過連接其所有組成部分來實現的。
(本章完)