第四，商業模式是動態的，不是靜止的。這就意味著“商務模式”一旦成形之後需要反複矯正。就像我們在書中看到的那樣，在麵臨技術變革的大災難時，EMC、思科公司和太陽微係統公司(Sun)都遭到了嚴重的但不盡相同的打擊，但是他們的領導者卻作出了不同的反映。如EMC公司的喬?杜奇的對外部情形的分析表明，過去的戰略已經過時，因為市場發生了結構性變化。如果沒有一個全新的商業模式，財務目標就無法恢複。於是他啟動了一項新的戰略：通過銷售低成本的硬件，采取開放式——而不是專利性——代碼的軟件及解決方案，來重新捕獲並擴大客戶群。又如太陽公司，麥克尼利斷定市場變化為周期性變化，起初堅持自己的原有戰略，並集中削減開支，希望最終能回到自己的財務目標。由於局勢顯然屬於結構性變化，他經過多次反複矯正，最終尋找到了能夠實現目標的其他途徑，包括用定價較低的模式來拓寬自己的市場，與其他技術供應商協同作戰，並在某些產品係列中走向開放代碼的框架。與此同時，他繼續走自己的傳統老路，在研發方麵投入巨資，以期從長遠的角度開發出光芒四射的新技術。同樣地，沒有遇到危機的3M公司，也需要果斷的變革，在不傷筋動骨的情況下改善自己的業績表現。3M公司總裁麥克納尼不斷調整變革方式，直到自己稱心如意地找到了各個行動的組合和順序為止。接著，他又製定了在公司內外都很透明的更高的財務目標，開始改變公司的組織流程，合並了許多業務，並將采購等活動集中到了公司。在通過開展了六西格瑪舉措而促使人們適應了變革之後，他大刀闊斧地改革了發明創新程序，以便提高該程序的效率，並使之與市場更加密切地結合在一起。相比之下，家居倉儲公司卻失去了其在20世紀90年代的強勁勢頭，需要更加深刻的變革。而湯姆森公司，作為一個變革者，其自身的改革最為徹底，而且的確令人驚奇，因為它的變革並不是因為遭遇到了迫在眉睫的壓力，而是因為其首席執行官審時度勢，看到了更好的機遇並窮追不舍。要保證在劇烈變革中的有效執行，作者認為身為領導者應該在了解客戶需求、預測市場信號、打造客戶鏈等方麵做到眼觀六路。同時，未來領導者應該具備一個商業頭腦(就像沃倫?巴菲特)、對知識的渴求(就像安迪?格魯夫)、培養對知識渴求的習慣(像戴夫?科特)、變革的勇氣(就像傑夫?伊梅爾特)、提倡企業內的實事求是精神(像郭士納)、識別並開發正確的領導類型(像傑克?韋爾奇)。“有些人試圖通過譴責變革或者忽略變革來抵禦變革的破壞力。但是，在這個新的環境中，轉型必須成為領導作風的重中之重——這是組織中各個層次的人不能討價還價的行為。”作者的話無非是想告訴我們，世界各地許多精明的商人都樂於嚐試新鮮事物。因此，與以往相比，大多數企業都會被要求在今後的10年中越來越頻繁地進行變革。而如果他們堅持自己過去的做法和行為，那麼很多企業將無法應對變化。《轉型》一書的意圖便是如此。
(本章完)