這本書想讓我們看到個人及組織中潛藏著幾種巨大的力量來源——它們是最根本、最持久，但卻常是最不明顯的。當掌握這些力量時，個人的生命空間會變得很大，如此方能成為一個全神貫注於自己真正想做的事、又兼顧生命中最重要事情的“學習者”；組織也因此脫胎換骨成為“學習型組織”——在其中，人們得以不斷擴展創造未來的能量，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的願望，並持續學習如何共同學習。否則個人隻有被這些巨大的力量所困，而組織則產生了書中所描述的各種令人困惑的“組織學習智障”，即使目前最成功的企業也不例外。書中所探討的問題，其實不限於企業組織，小至家庭，大至全球的問題，都具有類似的組織學習智障，當然，限於篇幅，聖吉把焦點放在企業組織上加以探討。在書中，彼得?聖吉非常推崇“學習型組織”，因為他相信“當世界更息息相關、複雜多變時，學習能力也更要增強，才能適應變局。企業不能再隻靠像福特(HenryFord)、艾爾韋雷德?斯隆(AlfredP.Sloan)或托馬斯?翰?沃森(ThomasJ.Watson)那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，並有能力不斷學習的組織”。與此同時，全球企業正在形成一個共同學習的社會。各行各業中由一家獨霸的局麵，例如IBM、柯達、寶潔、施樂等，已不複獨領風騷。特別是在製造業，新興企業成長茁壯的例子愈來愈多。美國與歐洲的公司效仿日本公司，而日本公司又效仿韓國和歐洲的公司。同時意大利、澳洲、新加坡的公司現在都有很大的改善，並且產生全球性的影響力。此外，使我們朝向學習型組織邁進的，還有其他更深層的社會動力，這種變化也是工業社會演進的一部分。人類的工作觀因物質的豐足而逐漸改變，也就是從美國著名民意測驗專家揚克洛維奇(DanielYankelovich)所稱的“工具性”工作觀(工作為達到目的之手段)，轉變為較“精神麵”的工作觀(尋求工作的“內在價值”)。基於“學習型組織”，彼得?聖吉還提出了“自我超越”(PersonalMastery)、“改善心智模式”(ImprovingMentalModels)、“建立共同願景”(BuildingSharedVision)、“團隊學習”(TeamLearning)、“係統思考”(SystemsThinking)等“五項修煉”的概念。實際上它們是改善個人與組織的思維模式，使組織朝向學習型組織邁進的五項技術。作為一個整體，它們是緊密相關、缺一不可的。
(本章完)