幾十年來,他在水電工程方麵所做的工作,相當一部分時間是用於大江大河的查勘規劃選點,更多的時間用在現場施工。後期在部裏做技術領導工作時仍是經常不斷到現場解決重大技術問題。
李鶚鼎主持了我國幾個大型水電工程的修建,都了很好的成績。他兢兢業業,認真負責地工作,勘察江河,規劃選點,親自到現場了解情況,解決問題。他受重托主持工作,也極好地完成了工作。
主動承擔大事,你會從中找到你的價值。還有比擔當重任更讓人驕傲的嗎?能夠為企業承擔重任,這對你而言,是一種肯定、尊重和讚賞。
創業之前,柳傳誌在科學院計算所外部設備研究室做了13年磁記錄電路的研究。當時,中關村街上辦起了一片公司,中科院計算所也有人出去辦公司,或者給人打工,驗收機器,驗一天收入三四十元,當時計算所一個月的獎金也就30多元,這對計算所正常的科研衝擊很大。柳傳誌以往表現出來的組織能力得到了領導的認可,覺得他牽頭辦公司最為合適。
他沒有辜負領導的重托,從貿工技模式到收購IBM的PC業務,聯想一舉成為中國電腦的領軍人物。柳傳誌實現了聯想控股的企業股份製改造,建立了產權機製和激勵機製,使一大批年輕人走上第一線領導崗位。將西方現代化的管理理論與中國企業實踐相結合,總結並提出了“企業管理屋頂圖理論”等管理思想,形成了係統的以“建班子、定戰略、帶隊伍”為理論核心的聯想管理體係。使聯想逐步成為一家符合現代企業製度、具有國際競爭力的公司集團。
劉傳誌曾無數次帶領聯想集團渡過危機,最可怕的一次是2008年,世界金融危機大爆發以後,聯想的股價遭受重挫,業績大滑,已經淡出聯想領導層的柳傳誌選擇複出。2008年12月31日,柳傳誌重新擔任聯想集團董事長。
2010年5月27日,聯想集團公布了2009~2010年度業績。董事長柳傳誌成功兌現了自己當初的承諾,截止到2010年3月31日,聯想集團的總銷售額約為166.05億美元,盈利1.29億美元,扭轉去年虧損約2.26億美元。同時,根據業績顯示,在過去的4個季度裏,聯想在每一個季度的表現均跑贏全球個人計算機市場增速,在財年最後兩個季度的銷量增長,更是超過了主要競爭對手。集團個人計算機銷量取得28.2%的同比增長,市場份額也達到了8.8%的曆史新高。
領導認為柳傳誌最合適,而他也沒有辜負領導的信任,他把聯想一手打造成中國最有科技含量的企業,並收購了IBM個人電腦等世界知名品牌,走出金融危機的陰影。柳傳誌是一個可托大事的稱職者。
托大事,麵對上寄予的願望、企業寄尋的職責,我們唯有一絲不苟,兢兢業業;唯有自發主動,及時的解決問題。
做以一當十的員工,更要做披荊斬棘的開拓者
20世紀70年代中期,日本索尼彩電在日本國內已經很有名氣了,在美國卻不被顧客所接受,索尼在美國市場的銷售相當慘淡,但索尼公司沒有就此放棄美國市場。後來,卯木肇擔任索尼國際部部長。上任不久,他被派往芝加哥,當他風塵仆仆地來到芝加哥,眼前的一幕令他吃驚不已,索尼彩電竟然在當地的寄賣商店裏蒙滿了灰塵,無人問津。如何才能改變這種現狀呢?卯木肇陷入了沉思……
一天,他駕車去郊外散心,在返回的路上,他注意到一個牧童正趕著一頭大公牛進牛欄,而公牛的脖子上係著一個鈴鐺,在夕陽的餘暉下叮當叮當地響著,後麵是一大群牛跟在這頭公牛的屁股後麵,溫馴地魚貫而入……此情此景令卯木肇一下子茅塞頓開,他一路上吹著口哨,心情格外開朗。想想一群龐然大物居然被一個小孩兒管得服服帖帖的,為什麼?還不是因為牧童牽著一頭帶頭牛。索尼要是能在芝加哥找到這樣一個“帶頭牛”商店率先銷售,豈不是很快就能打開局麵?卯木肇為自己找到打開美國市場的鑰匙而興奮不已。
馬歇爾公司是芝加哥市最大的一家電器零售公司,卯木肇最先想到了它。為了盡快見到馬歇爾公司的總經理,卯木肇第二天很早就前去拜訪,但他遞進去的名片被退了回來,原因是經理不在。第三天,他特意選了一個經理比較閑的時間,但回答是“經理外出了”。他第三次登門,經理終於被他的誠心所感動,接見了他,但拒絕銷售索尼的產品。經理認為索尼的產品降價拍賣,形象太差。卯木肇非常恭敬地聽著經理的意見,並一再表示要立即著手改變商品形象。