在實現溝通的過程中，我們要注意遵從有效的溝通。有效的溝通有5個特性：雙向性、明確性、談行為不談個性、積極聆聽，以及善用非語言溝通。遵從這5個特性，就能提高溝通能力，在整體提高組織執行力的同時提高個人的執行能力。
合理授權：讓合適的人做合適的事
授權是擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現新增業務的情況下，將部分解決問題、處理新增業務的權力委任給某個或某些下屬。
某個管理學家死後，很幸運地到了天堂：天堂裏沒有什麼事可做，管理學家感到很無聊，於是，他想學點什麼東西：學什麼呢？天堂裏也似乎沒有什麼可學的啊；就在他思考著學什麼時，上帝來到了他的麵前：哦，有了，上帝管著天下那麼多人，可他並不覺得累，一定在管理上有獨到的見解，我何不向他討教討教呢？
於是，他走去，恭恭敬敬地說：“上帝，請問你是如何管理世界上那麼多人的？”
上帝笑了笑說：“我隻管兩頭——源頭和結果，至於中間，那是他們自己的事。”
一個人的能力總是有限的，即使“日理萬機”，要把所有的事都照顧過來，都辦好，也是不可能的。領導者應拿出一部分權力分給屬下，自己要做的隻是以權統人。
在我們身邊，常可看到這樣的領導，工作勤勤懇懇，早來晚走。無論大事小情，樣樣親力親為，的確十分辛苦，但所負責的工作常常雜亂無章，眉毛胡子亂成一團。他們像陀螺一樣，從早轉到晚，你問他在忙什麼，也許連他自己也說不清楚。事事都管、都抓，結果必然是什麼也管不好。
從1990年起，聯想就開始大量提拔年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到重用。聯想對管理者提出的要求是：你不會授權，你將不會被授權；你不會提拔人，你將不會被提拔。
柯維博士認為：“現代社會許多大小公司的老板、部門主管早已被信息、電訊、文件、會議壓得透不過氣來。幾乎任何一項請求報告都需要他審閱，予以批示，簽字畫押，他們為此經常被搞得頭昏眼花，根本無法對公司重大決策進行思考，在董事會議上他們很可能是最為無精打采的一類人。難道這就是所謂的管理者嗎？有必要要求他們過目每一份文件嗎？細到內務部門發文稿這類小事，都有可能擺上他們的辦公桌，而為了等待他的批閱，這項工作也許會拖到下個禮拜，直等到老板自己沒有稿箋可用的時候，才會想起叫來內務總管訓斥一頓。而積滿灰塵的報告會使局麵變得非常之尷尬，不愉快。
企業高層領導者有效發揮人才的價值，讓合適的人做合適的事，是提高執行力的重要途徑之一。
美國鋼鐵大王安德魯·卡內基起家之時兩手空空，但到去世時已擁有近20億美元的資產。
人們對於這位“半路出家”的“鋼鐵大王”的成功感到十分的迷惑不解。
其實，卡內基的成功除了依靠他可貴的創造精神外，還有一點非常關鍵，就是作為企業的領導者，他善於識人和用人。卡內基說過：“我不懂得鋼鐵，但我懂得製造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項工作選擇適當的人才。”這正是他一生事業旺盛的“萬能鑰匙”。卡內基曾說過：“即使將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但隻要保留我的技術人員和組織人員，4年之後，我將仍然是‘鋼鐵大王’。”
卡內基之所以如此自信，就是因為他能有效發揮人才的價值，讓合適的人做合適的事。卡內斯雖然被稱為“鋼鐵大王”，但他卻是一個對冶金技術一竅不通的門外漢，他的成功完全是因為他卓越的識人和用人才能，他總能找到精通冶金工業技術、擅長發明創造的人才為他服務。比如，世界出色的煉鋼工程專家之一比利·瓊斯，就終日在位於匹茲堡的卡內基鋼鐵公司埋頭苦幹。
企業的人才有時就像企業生產產品所需要的材料一樣，必須十分合適，如果所選的人才不合適，就無法滿足企業的需要。
如何提高執行力，其關鍵的一點是企業高層管理者找到合適的人，並發揮其才能。執行的首要問題實際上是人的問題，因為最終是人在執行企業的策略，並反饋企業的文化。柯林斯在《從優秀到卓越》中特別提到要找“訓練有素”的人，要將合適的人請上車，不合適的人請下車。
好的管理者，自己的能力不一定要有多強，隻要懂得信任、懂得授權、了解員工的特長與差距，就能團結比自己更強的力量，從而提升公司的業績。