《華為基本法》曆經兩年的無數次修改，可以說公司的每一個人都經由它了解了公司的價值觀和所提倡的東西。它幫助華為走出了思想上的混沌，標誌著華為開始脫離“草莽氣質”。這是《華為基本法》最大的效用。方向找準了，然後就是正確地實踐。“任何人在新事物麵前都是無知的，要從必然王國走向自由王國，唯有學習、學習、再學習，實踐、實踐、再實踐。”我們早已說過，《華為基本法》出台後，任正非就超越了它。《華為基本法》妙在它既沒有成為製度文件，也沒有成為文化條例，它是不可“執行”的，也“不必”執行。
從邏輯上講，世界級企業在中國是一個新生事物，怎麼能用在自己尚未達到世界級境界時提出的策略去規範自己，去以之為工具、方法實現世界級的目標呢？這樣做隻會自尋死路。
任正非超越了《華為基本法》，這是他高超的競爭智慧的表現之一，因此《華為基本法》沒有製造成為一個限製性框架。任正非是對的。雖然其中的原因的確很難琢磨，但有一點可以釋疑：任正非最厭惡官僚作風，絕不允許教條式的東西在華為存在。最善於利用教條的是官僚體係和官僚似的幹部，倘若《華為基本法》真的成為華為的“法規”，他們很快就會拿它來指東指西、指鹿為馬。任正非永遠不會糊塗到讓官僚體係、教條主義來主導公司的發展。
華為真正的精彩在《華為基本法》之後，從此任正非開始走向更加自覺、係統的管理創新。而《華為基本法》本身作為文本的價值也逐漸消融於後來更具體、更有針對性的思想和行動之中。
任正非對自我批判的堅持，如同喬布斯對品味的堅持；而管理之於任正非，如同價值之於巴菲特。
在任正非心目中，華為不能依賴人才、技術、資金、產品甚至客戶，但他從來沒有說過不依賴管理。管理為什麼會有如此重要的價值？
要回答這個問題，我們必須先問：管理有效性的最大敵人是什麼？答案就是官僚作風和官僚體係：首先體現為低效、非結果導向；其次體現為教條，即不分青紅皂白地引用“領導名言”、“規定”來限製企業的行為。這是每一個中國人都熟悉的現象，可謂神州大地，無處不見它，無時沒有它。在華為也有這種苗頭，這也是在經過這麼多年的發展，華為各方麵的管理、流程都梳理得較為合理的情況下，華為仍然需要“任正非”的理由。華為作為一個組織，還沒有掌握任正非的“冬天意誌”，也還不具備隨時將自我批判掉過頭對準自己的能力。這也是我堅持認為“任正非”是競爭機器而不是單純的一個個體的人的原因。“任正非”這三個字包含了太多的製度性內涵。
管理水平的提高，異乎尋常地難。任正非把管理當成企業的核心，真是獨具慧眼。它的確是一道“長坡”—如此之長，甚至可以為之奮鬥終生。之所以叫管理，說明這本不是一個人的人力所能解決的問題，企業家—哪怕他是企業家機器—必須要有一架“企業機器”來協調處理，企業組織一日不成為企業機器，企業家對管理改進的需求就一日得不到滿足。因此，企業家機器總是源源不斷地產生將企業家機器變成企業機器的衝動。