或許有人會問：深藏在一個人心中的“冬天意誌”有什麼用？它看不見、摸不著、聞不到、聽不見，真有那麼玄乎嗎？難道我們需要從任正非和華為那裏學習、掌握的不應該是一些可操作的結論嗎？直接告訴我們華為成功的十大經驗吧，別老說什麼機器、內核。
我的回答是，倘若一個人沒有這種“冬天意誌”或類似的東西，我們就很難學到什麼。因為學習，歸根結底是掌握一種個體性的對待外部世界的應對和處理能力，是個體主動性的提升，而操作性則是一種外在的東西，很難內化為意識。沒有意識，就沒有主動性，就不能對始終變幻莫測的現實，作出源源不斷的正確判斷並根據判斷采取適宜的行動。
任正非非常深刻地想把他自身的內涵，植入到華為這個組織之中。他拚命打造這個組織的方方麵麵，就是這種想法的持續表現。也正因為如此，我們看到他在接班人這個課題上，總是顯得猶猶豫豫和反反複複，叫人難以捉摸。這和他一貫的實事求是的思想作風、雷厲風行的工作作風是不太吻合的。2009年以來，關於他的兒女進入華為最高管理層的傳聞越來越多，難道是家族經營的魅力太大了，連我們由衷欽佩的競爭機器任正非都難以抵擋、難以完全拒絕它的誘惑？又或許，他這樣做隻是一個無奈之舉，因為難以從別的高層管理人員中發現領袖級人物？
這個問題一旦提及就讓人感覺很嚴重，看起來，我們似乎必須從這個角度去重新梳理前文的觀點了。
但靜下來想，又何必呢？其一，接班人的話題不管在哪裏從來都是非常敏感的，這其中的瓜葛和真實性旁人又如何能夠得知？到目前為止，我們還是應該相信任正非的判斷力。其二，我之所以寫任正非、寫華為，是為了沉澱、物化那些受到啟發的靈感和新知，是為了學習並讓自己得以提升，並非像媒體一樣隻是關注那些可能成為焦點的事情。何況，本書如果有受益人，那基本上也不會是華為，而是那些希望創造出世界級企業的人。華為的未來就交給任正非選定的接班人吧！不管是誰，讓他去焦頭爛額吧。作為旁觀者、學習者的我們，隻要從任正非已經帶給我們的啟示中得到教益就足矣。
那麼，為什麼我們要說“深藏在任正非心中的冬天意誌”，而不說華為的“冬天意誌”呢？
因為集體無意識。這種“冬天意誌”就是任正非個人的特質，沒有人能夠真正認清、弄懂，隻有他自己把它“玩”得爐火純青。而華為作為一個企業組織，本身還不具備這種意識和能力。意識是需要人格這個載體的，這也是企業家機器終究難以完全轉變為企業機器的原因，或者說是企業機器即使建立了終究也難以和企業家機器相抗衡的原因。當然這裏存在一定的邏輯矛盾，難以完全消解掉。其解決措施是：企業家機器必須有相配的企業機器，才能最好地發揮其功能，如果企業不能成為機器，企業家必須首先將其打造成具有機器性的組織。
任正非深知這一點，因此，在他的“冬天意誌”裏也包含如何把個人的能力轉化為組織的能力的衝動和願望。這是任正非很早就在做的。《華為基本法》的第六章專門講接班人，其中講到《華為基本法》的“目的之一是培養領袖”。10年過去了，新的領袖沒有出現，但是華為作為一個組織，在任正非的強勢領導下，已經漸漸沾染了一點任正非的“色彩”。然而我們還不能確定華為可以像任正非那樣，連續不斷地製造所需要的東西。這表現為離開了任正非的表述和領導，華為任何一位高級領導的言論和行為都不足以產生完美的效果。
任正非的言與行是高度一致的。不認識到這一點，就會以為，他隻不過是寫了幾篇轟動的文章又裝神弄鬼故意低調的企業家。思想與行為，在他那裏是一致的，“冬天意誌”已經融入了他的人格之中，超出了能力、見識的範疇，具有堅實的力量。“冬天意誌”是競爭機器的內核，使任正非能夠從容地統馭一切，創造、生產一家企業從小到大再到向世界級企業發展所需的一切。
何以如此？我們說，一種深植於內心的本能性的意識一定是在生存中獲得的。任正非已經獲得了這種本能性的意識，“冬天意誌”於他亦是一種本能了。
《我的父親母親》是一篇感人肺腑的文章，通篇看下來，它其實是一種控訴：老老實實的中國人在自己的土地上為什麼活得這麼艱難呢？這種控訴如此深刻，以至於看不到任何怨氣和消極情緒。任正非養成了這樣一個習慣：始終不那麼樂觀地看待發生在這個國家的表麵的熱鬧，包括自身的表麵的熱鬧，但也始終不抱怨，而是靠自己的能力化解，以市場為領地並以之為沒有退路的退路。殘酷而無奈的現實激發了他要老老實實、認認真真地辦公司，與此同時還要活下去並且不意氣用事去做先烈、非成功不可的叛逆和不服氣之心。