憂患意識、“冬天意誌”的道理誰都懂，但竟然有人在當今這個時代還這樣實踐，就不好理解了。這種不理解才是真正的不理解：一說起來道理都懂，一行動起來，便什麼都不按道理行事。因此，骨子裏承載著古代理想人格的人是可怕的。清朝有個這樣可怕的人，叫曾國藩。國外也有，名叫巴頓。他們事功卓著，卻有一種人格上的深沉，獨獨地散發著遠古的光輝，當然也不為流俗所理解……雖然任正非是一介商人或企業家，但他還有點別的東西讓我們覺得既陌生，卻又熟悉。
熟悉的是其中的文化心理，“天下興亡，匹夫有責”畢竟深藏在中國人的心裏；陌生的是現實—“沒什麼別沒錢，有什麼別有病”的犬儒心態—對這種文化心理的淡漠。對於華為，仁者見仁，智者見智。好鬥者看到了狼，愛錢的人看到了財富……但是隻有感受到了任正非的“冬天意誌”，才可以說華為對你是有意義的，是可以學習、借鑒的，否則光是華為不上市、任正非如此低調等就會讓你覺得華為很怪。這也是如果單獨看華為的某件事，不管你是深表認同還是格外排斥，總會覺得華為很奇怪，總會覺得它是一個謎的原因。如果沒有意識到深藏在任正非心中的“冬天意誌”，華為的事情曝光的越多，我們對華為就越覺得難以理解，越覺得神秘。你會發現它的語言用詞是怪異的、不合時宜的：“不讓雷鋒穿破襪子”，“在思想上艱苦奮鬥”，“集體大辭職”，“自我批判”，“小建議大獎勵、大建議隻鼓勵”，“勝則舉杯相慶，敗則拚死相救”，“燒不死的鳥是鳳凰”，“從泥坑裏爬出來的就是聖人”……不僅語言用詞是怪異的，事件、活動也是怪異的：集體大辭職，大合唱，中研部將呆死料作為獎金、獎品發給研發骨幹……
其實，怪異不可怕，難在堅持，難在一如既往的“怪”。任正非打造華為這個平台，是他的“冬天意誌”的作用，是其在實踐中的滲透。因此所有的事一放在華為公司這個背景下，就顯得自然而然、恰如其分，並且卓有成效。對華為人而言，外人覺得怪的東西他們一點兒都不覺得神秘，這是完全可以理解的。當你身處的環境真正地崇尚“天下興亡，匹夫有責”—當然任正非不見得會這樣去表述，他一般會這樣說：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎麼辦？”—你怎麼會覺得怪？你自然而然地就會充滿憂患意識，這是不用學就可以掌握的東西。
所有的怪異都是這麼產生的—一般人即使“知道了”也不去做，不僅不去做，看到有別人做了，反而會認為做了的人不可思議，不合潮流。任正非的最大謎團在於，他去做了，並取得了成功。雖然因為他的成功，別人不再“計較”他的怪，卻仍看不到“怪”的真諦。“不讓雷鋒穿破襪子”，這不隻是一個比喻性的說法而已，這是一個行為原則。這種事在華為尤其是早期的華為比比皆是。“先生產，後生活”，它的實質至今仍在華為蔓延，最近的說法叫做“以客戶為中心，以奮鬥者為本”。“以奮鬥者為本”是一種與“以員工為本”相衝突的原則，也與“以股東為本”不一致。但這些或許都不重要，重要的是每一個華為人都應該且必須艱苦奮鬥，否則隻好離開華為。當然如果你不離開華為也沒人趕你走，但是，你會覺得很別扭。
“冬天意誌”的潛在衝動
《華為人報》在1993年正式創辦後沒多久，就受到了公司市場人員和客戶的好評，這讓我們十分自豪。當時公司的銷售人員少，產品銷售的地方也不多。所以當客戶還沒有見過華為人、還沒有用過華為的產品時，他們就通過《華為人報》得知了華為是一家不錯的公司，華為的做法、文化很有特點和活力；而當銷售人員第一次拜訪客戶時，他們的第一個話題很可能就是從《華為人報》說起。我還記得，當年那些第一代的辦事處主任（現在早已紛紛成為華為的副總裁，不少已經離開華為出去創業了）回到公司總部後，連連說我們的報紙辦得好，客戶很愛看，接著又拿出一遝名單，叫我們從下期起，也給這些人寄報紙。《華為人報》編輯部的辦公室，一度也成了客戶指定要來看看的參觀點。回想起來，那時我們的效率的確很高。我們都沒有辦報的經驗，也不是很懂市場和宣傳，不曾想，在華為這家企業辦了一份內部刊物，就有這麼好的反應。
《華為人報》隻是華為的一個小小分支部門，但是客戶麵對它，就是麵對整家公司。整體性是機器的一個不是屬性的屬性。現在說起它來，是因為華為公司畢竟不是任正非個人的事！如果企業家是一架先進、可靠的機器，而企業這個組織卻不能成為機器，那麼後果要麼是企業家機器累得提前折舊掉，要麼是大量設置監工、包頭，拿著扳手、起子和榔頭，整天晃悠著，去敲打我們這些螺絲釘。無論哪種情況，企業家機器都沒能完成其任務。而這並不是我們所知道的競爭機器任正非。
企業家機器必須有相配的企業機器，才能最好地發揮其功能。這一點，任正非做得格外成功。