全球手機產業是新興產業，20世紀80年代才開始起步，而我國也差不多是在同時起步的。但是直到現在我國的這個產業還和“盜版”緊密聯係在一起，基本沒有形成什麼品牌和競爭力。這不能不說是對身處這個產業的企業的一種諷刺。
與此形成對比的是華為。華為最早從香港進口小交換機到內地賣，當時全國上下從農話到國家骨幹電話網用的全是國外進口的設備，產品可謂“七國八製”，而像華為這樣的以倒買倒賣為主的小廠家不計其數。但20年後的今天，華為已是全球通信領域最全麵的設備製造商，在固定通信、移動通信、數據通信、光網絡等領域都是世界少數幾個主要供應商之一，也是中國最有聲譽、最具全球競爭力的高科技企業。
華為的成就讓人佩服，有人會說這是它所處的行業好的緣故。行業不同是事實，但華為起步所處的環境一點兒也不比中國手機、汽車、計算機、軟件行業更好：大量的雜牌機器和小廠商充斥市場，世界上最著名的大企業和品牌已經占據了多數市場份額，自有技術和專利幾近空白，國人對外國品牌的無限信任以及對國內廠家的輕視，客戶的高高在上與製度的不規範……無一不可置華為於死地。華為的發展，是一部持續20年在生死存亡的邊緣掙紮的曆史。
因此，“冬天意誌”絕不是一種單純的危機感，而是一種不可分割的整體思維—行為方式，即持續地對生存環境作出正確的判斷，繼而采取行動。危機感就像南方人對冬天的認知，雖然知道冬天可能會下點雪，卻並不真的以為寒冬會來臨。寒冷對他們而言是突發事件，並不是常態。而具備“冬天意誌”的人則仿佛是長期生活在冰天雪地裏的愛斯基摩人，寒冷早已構成了他們身體和意識中的一部分。任正非一直所處的思維環境就是如此。當我們談論寫於2001年的《華為的冬天》的時候，他已經在冬天裏待了13年甚至更久。
他的每一句話似乎都是“冬天意誌”的注腳。“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。”怎麼可能有榮譽感、自豪感？他的危機感不是裝出來的，而是達到了開口就是的地步，達到了每一個行動都是對寒冷的條件反射的地步。
他“條件反射”地做了什麼？主動實行員工持股製，解決了最基本的利益機製問題；主動進行自主知識產權的研發，使企業有了產品和技術的根基；主動推行“普遍客戶關係”，使營銷和服務在開始就有正向的導向。要知道，當初主動采取這些行動的風險要比不行動、不主動的風險還大。隻是多年以後很多風雲一時的企業回過頭去補股份激勵、研發和客戶關係這些課的時候，我們才發現，華為在起步的時候夯的基石確實比別人的堅實了許多。這讓它節省了很多從頭再來的時間，也讓它具備了越發展後勁越強的能力。
實際上，“冬天意誌”從骨子裏就符合中國人的思維特質，即中華文化幾千年養成的獨特的憂患意識，這在傑出的中國人身上或者從魯迅先生所說的“中國的脊梁”那裏，都可以感受到。這也與司馬遷所描述的精神是一脈相承的：“昔西伯拘裏，演《周易》；孔子厄陳蔡，作《春秋》；屈原放逐，著《離騷》；左丘失明，厥有《國語》；孫子臏腳，而論兵法；不韋遷蜀，世傳《呂覽》；韓非囚秦，《說難》、《孤憤》；《詩》三百篇，大抵賢聖發憤之所為作也。此人皆意有所鬱結，不得通其道也，故述往事，思來者。”憂患意識不是空談，而是結合了思想和行動的一種能力，是在困境之中采取行動，是超越困境本身。隻有這樣，你才能做出一些與眾不同的成就，而成功與失敗，讓別人去評說。何況，“千秋功罪，何必要評說呢？何必要等到評說呢？沒人會給你評說。”
華為，也可以說是任正非的發憤之作。在20年前，我們不會去期望這樣的公司誕生，到今天這樣的公司仍然不是普遍存在的事物，各行各業中也還很少會見到這樣的公司。不深憋一口氣的人，不會去做這麼清苦、漫長的事業。不這樣做的人，不還是有大把致富成名、事業有成的嗎？