第三，對核心技術的癡迷。
第四，對目標的堅定與對小改進的堅持。一切環節，都可以且必須進行修正、改良，並從中受益；一切關係，經過理順，都應該變成提升自身競爭力的因素。
第五，自我更新與自我批判。華為能夠連續地快速成長，跟任正非不斷在進行自我更新有關。這架企業家機器不斷地進行著技術升級，雖然他比絕大多數華為員工年齡都大，但看起來他好像更能與時俱進。
第六，持續性。一位企業家當然有他的學習期，他當然可以跌倒，跌倒了還可以再爬起來；他也可以失敗，讓失敗成為未來成功之母。但是，到了一定的時候，他必須持續地發威。競爭這麼激烈，不持續地發威，就不能產生足夠的勢能和動能，就很難獲得遠遠高於常規的成績。
喬布斯在回歸蘋果公司之後，改變了什麼？我認為甚至不是他領導開發了酷酷的產品，而是他使蘋果公司第一次能持續地保持創新和設計的水準。在他回歸之前，蘋果公司從來不缺少酷的、讓人震驚的好產品，但是卻非常缺乏連續性。最常見的情況就是，每推出一款新產品就引發使用者的好評，銷售業績迅速提升，但沒過多久，便會出現產品銷量下降，股價下跌，如此反反複複地折騰了很多年，企業好像坐過山車一樣。而現在則不一樣了，蘋果公司變得能夠穩定地推出自成係列的產品，一環扣一環，一鼓作氣地發展到今天，直至市值超過了微軟，成為第一大科技公司。
任正非領導下的華為也是這種連續發力而積累至越來越成功的通信企業。
第七，對團隊的支持與對官僚主義的打擊。
第八，螺絲釘性。螺絲釘性也可以稱為鋪路石性。因為任正非是機器，所以其他一切很可能是螺絲釘。除了企業家，所有員工都是螺絲釘。有朝一日，很可能任正非也會成為螺絲釘，那會是在企業家機器完全變成企業機器或華為完全變成企業機器的時候。那一天，可能會是任正非最愉快的一天，終於，他也可以成為一顆永不生鏽的螺絲釘。
大部分螺絲釘都是會生鏽的，因此需要換掉，這是身為會生鏽的螺絲釘的必然命運。而換掉螺絲釘之後的機器仍然是機器。
第九，無人操作性。任正非有一個根深蒂固的想法，他認為真正好的企業經營，應該像長江之水一樣，循環往複，無為而治。因此，他表現出了對組織建設與流程性、製度性的無比重視。他總是動不動就拿李冰父子建都江堰舉例。他相信自然領袖，更相信製度性，因此在他眼裏，最好的領袖和偉人就是製度性地解決了某個機製性問題的人。像李冰父子，他就非常欽佩。
總而言之，作為競爭機器，任正非與一切競爭，其樂無比地與一切競爭。這樣的競爭，自有一種特別的韻味，其概念跟我們腦海中固有的競爭和通過閱讀了解的知識上的競爭，都是截然不同的。作為一位理想型企業家、一位知本主義企業家，任正非激發了一種新的競爭觀。正是這種與眾不同的關於競爭的新穎認識以及與之配套而行的實踐，讓華為公司脫穎而出，同時也證明了任正非競爭觀的銳利與明智。而在這樣的情況下，任正非仍然可以始終如一的低調，這便是身為競爭機器的能耐。