我們一定要非常重視“依賴”這個詞。因為沒有這個詞，就一定不能理解華為為什麼會不看重技術、產品、人才、企業文化甚至“管理”（管理和創新這兩個詞，在任正非的嘴裏、筆下，經常有很多種用法，其內涵和外延並不確定，有時候他甚至會去貶低它們，但是骨子裏他對這兩者是非常迷戀、執著的）。華為並不是不重視，而是不願意讓組織始終處於對外在條件的非理性“依賴”上。任正非很早就格外關注到這一點，而他不遺餘力、無孔不入地對組織進行打造，就是要盡量防範、減少這種依賴。此前，我們在談論競爭優勢的時候，談論過競爭優勢是一把雙刃劍，依賴競爭優勢很可能反過來會為它所傷害。
在華為這樣的高科技企業，人才向來是企業所自豪、仰仗的優勢，難道這個“優勢”就有免疫力，就不會成為雙刃劍？任正非不會一相情願地這麼想，他打造組織，就是要擺脫對人才的依賴。對這一點，他非常狠得下心，遠遠超過了人情所能理解的程度。有個笑話，說的是某一位高管覺得自己受了委屈，應該得到更高的待遇和重用，於是去找任正非談，正好在任正非的辦公室門口遇到了他，高管遮遮掩掩地說自己想辭職，不料話剛說完，任正非就把他手裏的紙搶了過去，按在牆上，簽了字，甚至連是不是辭職書都沒看清楚。高管的心很涼，他本來想得到一番安慰、勸勉、挽留，可是任正非根本等不及進辦公室就簽了字，生怕高管在十幾秒的時間裏變了卦。
這雖是笑話，但在我們這些原華為人聽來，倒是非常傳神。由於執著於對組織的打造，任正非容不得任何有可能傷害到組織建設本身的行為、心態和言語。哪怕有些事本身很細小並且不具備舉一反三的條件，甚至在別人眼裏根本談不上會有損華為，他也會很敏感地采取激烈的反應。
或許是出於矯枉過正的原因，任正非對組織建設的這種敏感，使他能夠自成體係地打造出一個極有戰鬥力的企業組織。
承包製就是一種對人才的依賴。承包製在我國格外有名氣，可以說是20世紀80年代經濟改革的縮影和代名詞。然而承包製運作的結果是整個企業組織體係的分崩離析，被承包方的經濟利益被大大地損害了。我想但凡是企業的所有者，都會反對作為經濟措施的承包製的，因為它是鼓勵別人用所有者的資源來賺私人的錢。任正非反對承包製，他向來把企業當做一個整體，他明白要建立的是組織的能力和品牌，而不是以承包為名去激勵個人撈企業的好處。這對初生的華為是非常有利的，使得它沒有像很多之前的企業那樣在搞活了幾年之後就因缺乏後續能力而瓦解。
20世紀80年代，中國有大批知名的企業家和企業，大多都得益於承包製，也因承包而成名，但又因承包製而失去了發展的動力，陷入內耗與分裂。當然華為一開始就沒有產權的問題，這也是任正非比很多產權模糊的企業的企業家進行組織建設更為理直氣壯、更加順暢的因素之一。當然，對於華為的學習者來說，這個理由已經不重要了，因為現在的企業家都已經認識到了產權的價值和重要性，那種產權模糊的企業將越來越少。我們要看到的是，股權這件事是華為成立後第一件與組織建設有關的事，而任正非一開始就做了正確的事。對於組織建設來說，企業家在一開始或在早期就能正確地做事是非常關鍵的。華為的成功並非真的沒有“理由”。
在探討華為成功的經驗中，並不是人人都能從組織建設的角度去看問題。比如針對華為早期的成功，不少人認為是因為華為進入的行業好，有很高的利潤空間，經得起華為經營過程中的各種物質上的“浪費”和經驗的“浪費”。必須說，華為所處的電信行業確實有很大的利潤空間，而且其高速發展延綿了20多年，這並不假，華為從中也得益不少，但我們不能因此過分誇大企業所處行業的因素。我認為，一家中國企業的興盛，更關鍵的因素是組織因素。在經營者所有的機會成本中，錯過組織建設時機、組織出了問題所帶來的成本損害最大，遠遠大於一件產品研發失敗或用錯一個人的成本。任正非經常說，“軟件領先一英寸就勝了”，而我想說，在組織建設上領先一華裏，就能在中國“稱王”，就接近世界級企業了。