策略性在這裏不起作用，根本原因在於中國企業組織建設的成色和成熟度嚴重不足。美國的年輕人創業為什麼相對容易取得巨大成就？就是因為美國企業界在企業環境和企業組織成熟度上整體水平高，創業者的精力可以集中在他所擅長的事情上，很容易在社會經濟資源裏獲得組織所需的各類人才、基本流程和機製。這是華為人出去創業不容易成功的一個原因，因為外部環境不完善，而內部環境又沒有任正非所打造的華為那麼好。中國企業從外部引進空降兵不容易成功，也是同一個道理。回顧華為從創業之初到截至目前的曆史，我們可以看到，華為進步的深層原因幾乎全來自組織建設方麵。任正非打造華為的時候，中國幾乎沒有什麼好的企業組織形態可以直接套用，具有時代先進性的企業化組織和製度對於中國企業界來說，仍然是一個新生事物。任正非幾乎在組織的任何方麵，都進行了探索，甚至可以說是“革命”。這是華為成功的基石，也是華為成功不容易複製的原因。
製度方麵的改革—這裏的製度指的是宏觀、中觀、微觀各層麵的製度，可以是大到一個國家的經濟製度，也可以是一家具體企業的具體規章製度—是我國經濟、政治和社會麵臨的最大問題和障礙。從另一個角度說，問題和障礙，往往也意味著改革的最大動力和方向，意味著可能蘊藏著極大的“效益機會窗”。這也是為什麼肇始於20世紀70年代末的改革開放，每一次隻要在製度方麵有所動作，就會引發巨大的改革效果。即便如此，我們也必須看到，一國範圍內的製度改革涉及麵很廣、觸及的問題根深蒂固，而過於簡單、齊整的改革措施，就很可能會造成不可彌補的失誤和後果。而且製度方麵的改革有一種特性，就是越改越錯綜複雜、難度越大。因此一種更為深刻、更為有效的製度改革方式必須被引入到改革開放之中。
我認為，這種更為深刻、更為有效的製度改革方式就是讓企業家去承擔改革的任務，把製度改革、組織改革的主體轉移、分散到企業中去。華為則向我們展示了這種企業自身的製度改革、組織改革所蘊涵的能量。
華為作為一家民營企業適逢其時，它幸運地擁有了一位組織建設的奇才，並幸運地以組織改革為突破口，因此它的製度改革效果極為明顯，幾乎是立即取得成效，獲得正反饋，以至於華為有動力繼續在組織上進行變革、持續不斷地深化組織改革的內涵和細密度。華為的組織建設是全方位的改革，涉及企業的各個方麵，是立體的、多層次的，每一步幾乎都使它朝向一個更良好的企業化組織邁進。知本主義企業家任正非，作為組織良材，在改革年代如魚得水。
華為成立之初是私營企業，但不是家族企業、私人企業，它完全屬於它自己，股權全部由公司員工持有。這個看似僅僅是激勵員工的做法其實能量遠比激勵的作用大得多。華為20多年的發展，沒有遭遇很多國有企業、集體企業、鄉鎮企業轉製、所有權演變所產生的產權問題、管理層持股問題所帶來的陣痛和裂變，全拜它所賜。此外，華為也沒有大股東和機構投資者對管理和經營的幹擾，省了很多力氣。
從任正非在組織方麵所下的工夫，我們完全可以看到，一位真正卓越的企業家是多麼不容易，而且華為走的道路完全是內源性、內涵式的發展，這樣的企業家完全可以擔當催生“中國世紀”的大任。當然，隻有一位任正非這樣的企業家是不夠的。如果隻有一位，這樣的企業家會顯得很孤單、很怪異、很另類，對中國經濟的影響也將很小—目前就是這種狀況—兩位、三位也不夠，我們需要無數位這樣的企業家，每一個行業都至少要有一位。如果真能做到這一步，中國企業界不發生“哥白尼式的革命”都不可能。
任正非在打造組織上所用的功，甚至超過了打造人所用的功。而對單個人的打造，他是有限度的，他不會過於勉強。況且，他打造組織的目的之一，便是擺脫對單個人的依賴。這樣說看似有矛盾、有衝突，但其實正是任正非的高明之處。他沒有機械地將組織和人黑白分明地區別開來，在他的駕馭之下，打造組織和打造人是渾然一體的—組織和人本來就是一體的、互為前提的。