在華為，在任正非那裏，“有責任心”這一點是從事一項事業、做一項工作的自我假定的命題，所以，他不僅自己有責任心，而且他尋求的也是認真負責的員工。近些年他在這方麵更多的是聚焦於認真負責、德才兼備的“管理幹部”。從2007年鬧得沸沸揚揚的華為大辭職事件到2010年的“奮鬥者協議”事件，撇開事件的是非判斷，倒是可以看到任正非苦心孤詣地去打造一家有責任心的企業的努力。
企業家，在當今中國承載了很多，致富、投資、實業、投機、生存、發展、可持續發展、誠信、世界級競爭力等，要如何把這些熔鑄為一體？不管如何去熔鑄，一位企業家首先應該負責任地去打造一個好的企業組織平台。但這一點並不為很多企業家所真正理解。
我們並不能隨意去指證一位企業家沒有責任心，但一般企業家的確很容易有兩種行為傾向：一個是“明君”傾向，一個是“老板”傾向。這兩種傾向皆不利於組織平台的打造。
“明君”傾向有曆史文化的淵源。由於我國社會長期以來都是權勢型為主導、曆史沿襲型為主流的，實際上非常缺乏關於領導、領導力的知識資源，因此大部分人尤其是形形色色的“帶頭大哥”、“幫主”、“舵主”，他們的領導力學習主要都是緊盯在各種帝王之術上。這些帝王之術不能說沒用，但是卻簡單化了領導力的內涵和外延，難以適應現代社會的錯綜複雜。
另一種傾向就是老板心態。某種程度上這是“明君”心態的變體。企業是我拚死拚活辦出來的，跟“天下是我打下來的”一樣，因此企業很容易搞成家長製，所有人唯老板是從，企業裏隻有老板一個人說了算。
我在華為的十幾年裏，絲毫沒有看見過任正非有這兩種傾向。因此當2010年媒體爆出任正非逼退華為董事長，為兒子接班讓路的消息後，一時間，我還真不知道該怎麼去想這件事。不光是我，很多華為人和原華為人都被這個突如其來的消息搞得不知如何是好。為什麼？因為這個消息所傳達的信息跟我們在華為接收到的信息是相衝突的，跟我們所認知的任正非是完全相悖的。好幾個原華為同事打電話來談這件事，有的表示不相信，有的表示很失望。我認識的一些人也跟我談了他們的想法。我的感覺是，其實社會上很多人是支持任正非把位子傳給兒子的。這是社會典型的“老板傾向”—其實不光老板們有“老板心態”，一般社會大眾也有“老板心態”。
但是我們要記住，任正非對待事情永遠不會按約定俗成的方式去理解、解析。在一次內部座談會上，有員工問任正非如何向政府和客戶回應這個“謠言”，任正非的回答再次讓我們看到了我們所認知的那一個任正非。
“華為從創立那一天開始確立的路線就是任人唯賢而不是任人唯親，（華為有）11萬員工啊，絕大部分都是高端知識分子，相當多都是世界級的知識分子，這樣的人能那麼團結，說明我們有一種文化，這種文化的基礎就是任人唯賢，而不是任人唯親。從股權的結構設計上來看也是運用了這樣的方法，這個方法把11萬員工團結起來了。團結起來，你以為還能一個人說了算嗎？華為一貫的文化，就不是走家族發展的文化。我們不是搞房地產的，我們是搞科技的，科學技術不是存在我一個人的腦袋裏，而是在所有人的腦袋裏。大家不去拚命拱，怎麼會有今天？是大家拚命拱，才拱出了華為的今天。所以華為公司的所有員工都要分享華為公司的成就。我們設計這種結構就確立了任人唯賢的路線，現在我們越走越清晰，怎麼還會倒回去搞任人唯親？這是不可能的事情。外界的所有說法都不符合實際，是集體開了個大玩笑。而且，華為公司有6.5萬多名員工持有虛擬的受限股，他們將集體決定公司的命運。怎麼會由一個人決定這件事怎麼做呢？這怎麼可能呢？我以前擁有很大股份的時候我都不這麼做，現在我隻有1.42%的股份了，我還有能力這麼做嗎？我還有願望這麼做嗎？”
做老板的關鍵：建設組織
華為於1988年創立，當時任正非44歲，正值不惑之年。在那個年代，對於打造一家好企業來說，這是一個很好的創業年齡，雖然稍微顯得有些晚。這個年齡創業意味著什麼？第一，意味著當時他可能並不富裕，沒有有錢人和功成名就的人通常的毛病。等他創業初步成功、掘得第一桶金，因為這個年齡的人比較成熟，就不容易沾上人在有錢後容易滋生的毛病，即使沾了一點也不至於太嚴重。第二，任正非是從部隊轉業到地方的，在深圳的一家國有企業工作，好像並不是很得誌，他有一股鬱鬱之氣。憋著一股氣創業的人不會有太多的功成名就之感，不像現在很多從某某國際大公司中國區總裁職位下海去創業的人那樣，總是懷著一股睥睨天下之氣。第三，盡管任正非在部隊從事技術工作，但人到中年，繼續鑽研技術、靠成為技術帶頭人已不太現實。何況新的時代麵臨的是新的技術領域和研究水準，就是說他不可能靠自己掌握的技術和產品取勝，當然更不能靠體力勞動取勝，也無法靠關係取勝。