製度化地去解決問題，就像存在銀行的錢按複利計算，時間一長，其收獲之大，遠遠超出期望。現在的華為就是這樣。單看某段時間、某件事，我們還看不出任正非究竟有多“牛”，但是積20年持續管理變革之威，華為的能量確實超出了任何一家中國企業所能達到的境界，隻要有任正非繼續主導華為，這個境界還會提升得更快，與其他企業的差距還會進一步拉大。因為即使別的企業開始意識並領悟到任正非的思想和競爭智慧之妙，也很難在短時間內提升企業的管理水準，而其董事會和所處環境能否讓他潛心20年默默無聞地去按任正非的方式對企業進行打造，更是值得懷疑。對華為來說，問題則是任正非能夠繼續經營多長時間，以及他在不寫《我在華為的日子》的情況下能夠多大程度地把他的競爭智慧傳遞給他的接班人。
對任正非的管理思想和競爭智慧的長期思考，強化了我對“中國的‘老板’是老板”這一觀點的偏愛。的確，麵對龐大的中國及其錯綜複雜的現狀，我們到了需要廣泛深入地靠企業家去逐個解決那些具體而微的問題的時候了。因為中國的問題隻有創造性、建設性、製度性地解決，才真正有意義。
任正非創造性、建設性、製度性地解決問題的總體“策略”，是“世界級”，輔之以“壓強原則”和“均衡管理”。“世界級”既是方向也是驅動力，“壓強原則”負責處理輕重緩急，“均衡管理”負責“修築城池”—鞏固陣地、保護成果。這三點的每一點都值得我們學習借鑒。
對於想學習任正非的人來說，“世界級”和“壓強原則”相對來說既好理解又容易入手，但“均衡管理”就不好掌握，很容易變成一般化、中庸化、平均化，做了沒成就感，而且成果也不明顯。但是不去做，別的做得再好，也很脆弱。
在任正非那裏，“均衡管理”主要體現在組織建設上。在中國，由於有人治的傳統，因此，即使是在企業內部，企業家也要靠一己之力去打造一個“基業長青的平台”，這樣的組織平台是“21世紀是中國世紀”成為可能的必備因素。我們說“中國的‘老板’是老板”，一個主要的原因就是要靠無數企業家以一己之力去打造無數這樣的平台。在短期內，中國組織的人治現象很難得到根除，甚至連減輕都很難說會實現。因此，必須要求中國的老板成為有責任心的領導者。這一點可能嗎？企業家不是無商不奸的嗎？他們不是隻會從自身利益考慮問題嗎？我們如何能指望他們在這一點上做好呢？我的答案是：有責任心的企業家對企業家本人也是最有利的。沒有責任心的企業家將會發現，不做有責任心的企業家將會付出各種各樣慘重的代價，如企業內部組織的、經濟的、道德的、政治的、榮譽的、管理上的等等。華為的成功，究竟應該把多少功勞歸於任正非的責任心，這是很難計算的，但是任正非敢於承擔、敢於以身作則的責任心，是有目共睹的。