知本主義真的很厲害！如果真有一個神奇的法術讓我可以獲得一項任正非的本領，我不會選別的，就選“知本主義”。
知本主義的知，與其說是一種知識（knowledge），不如說是一種“know-how”，知其然，亦知其所以然。它是一種動態的知識、一種可以信任且運用於自身的知識。知本主義總是按照“所以然”來運作、管理，而不是按“大家都這樣，所以我也這樣”來辦，更不是按官僚組織的慣性、“領導要求的”來辦。從知本主義的角度，我們就很好理解任正非為什麼那麼痛恨官僚主義、山頭主義、裙帶關係了，因為他知道這些因素都是在中國組織中影響做事情偏離正軌的最主要原因。這也是華為人總是對組織的“客觀性”感觸最深的原因。隨便去問一個在華為工作過的人，哪怕他毫不起眼，哪怕他在工作中受過委屈、遭遇過不公正，他也會由衷地認識到，華為還是很理想、很客觀的。正因為有知本主義，華為作為“理想型”企業走得一帆風順，華為是“理想性”最濃而“權勢性”和“曆史沿襲性”最弱的企業組織。
我們說過，21世紀很可能是理想型大行其道的世紀。果真如此，知本主義將是企業家、事業家、藝術家最好的隨身武器。每一位企業家甚至每一個人，都應該像任正非那樣身體力行地、以身作則地、現身說法地將自身樹立為一個坐標，並以這個坐標為基準，延展自己的社會關係。這樣的社會關係一定是非常美妙的。這就像每輛車的司機如果都以自我為坐標遵守交通規則，那麼即使在沒有紅綠燈的路口，即使紅綠燈通通失靈，交通也能有條不紊地保持順暢。
在華為的時候，我經常納悶，媒體為什麼不能理解華為，媒體為什麼這麼缺乏洞察力，以至於對一家傑出的企業在他們所處的大地上茁壯成長，他們卻幾乎看不見甚至也不願看見。即使看見了，也隻是迷茫地看著而已。但我現在一點兒都不怪他們了，反而理解他們了。認識華為、認識任正非並不是那麼容易，在華為工作了十幾年，也不見得就真的弄懂了任正非，況且知本主義企業家任正非也不是那麼容易就能被影響、左右的。媒體誤解華為，社會誤會華為，我們這些在華為工作過的人誤讀華為，都不會影響華為，因為任正非始終是從華為的生存實際出發，實事求是地思考、決策麵向未來的發展的，他不會被外在於企業的非相關因素所迷惑。
中國企業家的精彩之處或無奈之處在於，即使在企業建立自身的價值觀和行為方式的過程中，即使是企業家的理想型要向製度型變遷，企業家也必須親力親為、全麵介入，而且他必須同樣全麵介入、親力親為地去防止、修正在這個過程中出現的各種問題，尤其是組織的官僚氣氛。要做到這一點，企業家必須要有格外清醒的頭腦和執行的意誌力，必須要有強大的認知能力和實踐的大無畏精神。2010年被迫下台的惠普前總裁馬克·赫德說過：“不要讓官僚機構或者內部流程，阻擋一個企業的運行。當一個企業龐大的時候，你很容易迷失在公司規模和複雜性中，而忘記了真正讓企業成功的最基本的東西：開發新的偉大的產品，銷售這些產品，提供售後服務。同時把關注的焦點保持在客戶說什麼，他們需要什麼。”
在不讓官僚機構或者內部流程阻擋企業運行這一點上，任正非做得相當徹底、格外出色。在華為越來越大的時候，他從來沒有忘記企業成功最基本的東西，總是用其鮮明的個人特性承擔著：企業家坐標、以市場為終極評價、理想型、打造平台、知本主義。
一位企業家具備如此多的特性，夠了吧？
不夠！
還差什麼？
還差把它們整合成一架始終如一運轉、持續生產競爭力的機器。競爭機器，這是真正獨一無二的、任正非競爭智慧的集大成者。