“第三個神話聲稱如果不是‘舉世無雙’或飛躍性進步，就不是創新。實際上，大多數創新都來自循序漸進式的革新。循序漸進並非無足輕重。為實現客戶的持久競爭力而進行一點一滴、持續不斷的改進，對於保持現有的業務和拓展新的機會都至關重要。”
每個華為人看到這一點，都會不由自主地笑一笑。“一點一滴、持續不斷的改進”幾乎一字不差的是華為企業文化的用語。任正非天天喊“大建議，隻鼓勵，小改進，大獎勵”，每一名新員工從工作的第一天起就會聽到類似這樣的話。
從另一個方麵也可以看出，任正非不僅在願景建立、組織建構、人力資源、市場營銷、技術開發等企業大的事務上表現卓越，即使在這種純屬“心靈雞湯”似的人生勵誌和激勵方麵，也是高手。我們必須承認，幾乎所有的經驗都指向任正非“客觀性智慧”的正確性和精微性，對任正非提出的任何東西我們都應該反複咀嚼再作出判斷，而不能像媒體一樣，抓住一個事件或傳聞就馬上進行“八卦式”的渲染。
“第四個神話提出創新是無法‘管理’的—因為創新就是一種意外或運氣。這種理論同樣是錯誤的。大多數創新（無論大小）的源泉都是一種豐富的可再生資源：對客戶的深入了解。創新的靈感常常來源於客戶。我們傾聽客戶的現有需求和未來期望，我們將對客戶的深入了解應用到有序的生產流程中，就產生了創新。”
這一點可以從華為的開發係統中得以驗證，因為任正非不斷地敲擊開發係統的“創新觀”是華為開發係統的基本文化場景，以至於有“從泥坑裏爬起來的人就是聖人”之說。2000年9月1日，華為研發係統組織幾千人舉辦了“中研部將呆死料作為獎金、獎品發給研發骨幹”大會。會上，他們把研發中由於工作不認真、測試不嚴格、盲目創新等產生的呆死料單板器件以及那些去產品出了故障的客戶那裏救急、救火所產生的出差機票，用鏡框裝裱了起來，當做“獎品”發給研發係統的幾個骨幹。當時任正非講了話，並把“從泥坑裏爬起來的人就是聖人”送給了全體研發人員。
我們現在說華為，話很容易說得很滿，佩服很可能表露得很盲目、很露骨，但是華為經驗的寶貴之處在於，它並不是一開始就很完美，任正非的確有一種能力，不斷地、反複地通過管理去改正、調適華為的所作所為，使之持續不斷地改進，越來越符合客戶的需求。華為的創新基本上都是通過管理不斷得以實現的。
“第五個神話：創造力與紀律約束是一對死敵。商場如戰場，進行資源分配時必須統一決策。並不是每一個想法都能最好地滿足客戶的需求，你必須作出最苛刻的選擇。你需要魄力對許多項目及早說‘不’，同時集中精力大膽推進其他項目。”
這種解說，可以直接拿來作為華為推行IPD的一個主要理由。華為的IPD幾乎一模一樣地如其所說，是“對許多項目及早說‘不’，同時集中精力大膽推進其他項目”。
上麵說的都不是很深奧的理論，都是一點即透的東西。之所以不厭其煩地抄錄出來，隻是想說明一個問題，這位曾經的通用電氣首席執行官候選人之一所總結的關於創新的想法，跟華為成立20年來任正非所提倡、推行的一套想法是一致的。所不同的是，任正非將這一套想法不僅應用在了技術研發上，還應用在了整個公司的運作上。
這說明什麼？說明當大多數人都在翹首期盼創新、口頭上推崇創新的時候，華為已經在實踐中按創新的本來麵目進行創新了。神奇的是，華為在崇尚創新的同時，並沒有陷入創新的神話中，而是在實踐創新的時候就破除了創新的神話。正如任正非在發給其顧問的短信中所說：“在創新成為時髦的當今，我們還是要多一些對過度創新的警惕。”這是任正非真正的了不起之處，他能做到收放自如。
從“創新”的角度看，華為從創立以後，雖然如履薄冰、充滿艱辛，但走的方向是正確的。華為“沒有經曆過大的挫折”，這句話說起來很輕巧，但裏麵包含了一個最深刻的事實，那就是，華為在方向上沒有走錯。我認為，能夠做到這一點就是創新—認知上的創新。在中國沒有世界級企業的時候，在整個企業界都還處於一種草創階段的時候，任正非能夠把華為從一家倒買倒賣時代的倒買倒賣小企業，帶到今天在世界市場處於領先的地位，不能不說，還真得有點“知本”才行。光有資本、光有艱苦奮鬥、光有偉大的抱負和報效祖國的決心，都不足以完成這個任務。