多年以後，當我早已擺脫媒體式思維的時候，當我沉思創新的時候，我想到了曾經工作過的華為。一想不要緊，原來華為處處是創新。再一想，我就對媒體的缺乏洞察力恍然大悟。因為我領悟到，我們常常掛在嘴邊的創新、想象力的載體都應該是作為個體的人，而不是一個毫無特色、沒有真正責任承擔者的組織機構。隻有敢於承擔的人、隻有對創新有一股不發泄就難受得要命的情結的人，才能與創新緊密聯係在一起。事實上，縱觀我們所熟知的那些在創新方麵享有盛譽的企業，都有這樣一位領導者。而這位領導者一旦退休、退位，哪怕是同一家企業，其創新的力度、心態和成果就都會削弱不少。喬布斯、小沃森、韋爾奇等人都是這樣的領導者，任正非應該也屬於這一行列。
讓我恍然大悟的，正是華為的創新總是源自於任正非這樣一個事實。這不是說任正非是孫悟空，什麼都能幹，而是說他最有創新的衝動和心態，最無創新原罪感，不僅沒有創新原罪感，而且還在事實上打破了創新的迷思或神話，讓創新成為一項日常工作。老實說，要我很心悅誠服地說出這一點並不容易，我們盡管都很佩服任正非，但往往佩服的隻是他作為一個老板的能耐，並就此打住，不再深究其內涵。我們在這一點上犯了和媒體一樣的錯誤，不夠坦誠，並且不是很情願地去承認任正非作為一個個體的人的能耐，因此我們也就看不到華為的創新。所以，為了防止認知上的自我限定，我們必須時時刻刻地用“華為本身就是一項創新”來提醒自己，任正非在創新上所做的要比我們想象的好得多、多得多。
對於任正非，他說創新、說變革、說管理，皆不是泛泛而談，不是策略性地談，而是有承擔地去談，談了之後還有行動、有實施、有成果。
為了闡述任正非的創新，我找了一個標杆，這個人就是現任波音公司的董事長、總裁兼首席執行官邁克納尼，他曾任明尼蘇達礦務及製造業公司（即3M公司）董事長兼首席執行官，在通用電氣公司長期工作過，長期管理的是一些以創新而聞名的大企業。我讀過一篇邁克納尼的訪談，他談到的打破創新的神話與我對華為創新的思考相符。他說的幾乎每一點都可以從華為身上找到證據去加以印證。
“第一個創新神話鼓吹創新是由某位天才單槍匹馬實現的。實際上，創新是一種團體項目，而不是個人項目。要想實現具有挑戰性的商業目標，就必須實現跨行業、跨部門的攜手合作，尤其是在今天的全球化環境中。”
必須說，在打破“創新是由某位天才單槍匹馬實現的”這個創新迷思方麵，任正非做得非常徹底。我剛到華為的時候，對任正非的講話印象最深的可能就是這一點。他經常講，現在不是法拉第、牛頓的時代，而是群體奮鬥的時代，不善於與人合作的人在華為是待不下去的。
對跨部門合作的重視，華為也是走在前列的，並很早就進行了探索。當然最早它也和一般企業一樣，陷入了聽起來好聽、實踐起來卻很容易泛泛而談並扯不清理還亂的“矩陣式管理”。直到1998年，任正非堅決地接受了IBM的谘詢，開始推行IPD，使華為在跨部門合作管理上邁入先進的階段。IPD從根本上扭轉了華為研發係統沒“係統”、沒“製度”的局麵，使之一舉成為華為的支撐性製度、機製之一。
IPD，即Integrated Product Development（集成產品開發），是非常典型的跨部門運作機製。它將產品研發相關的各個環節集成為一個統一責任體，使得產品開發工作不再單純是開發部門、開發人員的事，反倒像一個小型“企業單位”。這個單位叫做PDT（產品研發團隊），內含開發、測試、中試（產品的小規模批量生產）、用服、市場、財務等部門的代表。自從IPD全麵投入運行後，華為在管理上幾乎更新了所有的管理“語彙”，脫離了管理的一般化。
“第二個神話主張創新純粹是技術創新，‘技術人員’是唯一的創新者。其實在商業發展的每一個領域，都能夠並應當創新。創新可能與技術毫無關係，例如，利用創新能夠解決供應鏈問題或者提高辦公效率。創新應當成為每個人的工作中最有趣的部分。”
一般人說華為的厲害之處，會說華為在市場和研發兩方麵做得很好，其實這並不是全部。華為和一般中國企業的差距，不僅體現在市場和研發，甚至應該說，差距更體現在這兩項業務體之外。比如秘書係統、用車製度，這些看起來很小的事情，華為很早就建立了合理有效的製度和流程，並因此建立了組織的客觀性氛圍。我們不斷地說華為的平台性，就是說任正非在幾乎每一個方麵、每一個部門或業務體，都重新按照自己的方式而不是慣常的方式梳理了一遍甚至幾遍，使企業的短板、漏洞越來越少。這種創新，可以說是均衡的創新，是任正非最擅長的能力之一。