這是因為知本主義升華了任正非這個人的思想、做事的方式，使他在思想認知、見識和洞察力上，擺脫了我們所熟知的那種老板的原始性、樸素性、動物性的一麵，而成為一位兼具感性、理性、建設性的新型企業家。這也是任正非身上最不可思議之處。我們知道，企業家（說老板更準確些，不是任何老板都可以稱為企業家）在經營過程中，離不開資本的“原始積累”。同理，其實還有另外一種思想、認知上的“原始積累”。這種思想的“原始積累”的過程比起資本的原始積累，其無人情味、野蠻性、無理性、殘酷性等，有過之而無不及，最典型的例子就是“飛鳥盡，良弓藏，狡兔死，走狗烹”。然而我們卻很難見得到任正非在經營思想上的“原始積累”，好像他在創辦華為之前就已經完成了這種思想積累，這使得他在華為初創時期完全不是一副“打江山”的模樣。這的確是很奇怪的，而且他在思想上“原始積累”的結果還 導向了知本主義！在我看來，他的知本主義好像是在華為剛創立時他就擁有了的“資產”，而不是像其他老板那樣，在完成了資本的原始積累之後，思想上的“原始積累”顯得明顯不夠。
因此，雖然任正非有淳樸、不拘小節的一麵，雖然華為初創之時的氣氛像任何一家生機勃勃的初創企業一樣，內部關係簡單、粗線條，任正非還是很妥當地、一步一步地、自然地引導著華為不斷變革，而不是任由早期典型的創業激情自由揮發至殆盡。在高喊“勝則舉杯相慶，敗則拚死相救”口號的同時，任正非冷靜地意識到公司幹部的素質模型問題，提出辦事處主任要由原來的公關型轉換為策劃型，並超前地提出轉換為策劃型之後還要轉換為管理型，由此引發了華為著名的市場部幹部向公司一手提交述職報告、一手提交辭職報告的“大辭職事件”；正當“大辭職事件”有可能被解讀為“杯酒釋兵權”的行為的時候，任正非又提出了要搞《華為基本法》；在《華為基本法》出台並很可能成為一個教條的時候，任正非又開始思考並提出了開發係統的IPD變革……可以說，任正非既讓華為員工發揮了“原始、自發”的力量，又及時讓這股力量不至於耗盡而產生“垂頭喪氣”的負麵影響，反而升華為一種新的能量。這是知本主義的威力，因為知本主義總是敢於去認知、敢於去尋找合理性方向。
任正非的知本主義讓華為擺脫了組織的“原始”狀態。我敢說，一個人不管是什麼時候進入華為、不管到華為有多久，他都很難說在華為曾經有一段純粹的“激情燃燒的歲月”—激情是有的，但是在激情之中他也會感受到一種合情合理—因為始終有一股知性的力量讓激情不斷地升華、轉化。這一點看似很簡單，但是如果我們找一個極端的反麵例子來看，就會體會到這有多麼重要。這個極端的例子就是傳銷。傳銷的成功靠的是什麼？靠入會者的激情，靠不斷複製同一個銷售模式，然而正是這兩個“成功”因素注定了它不會成功。它是多麼的不“知本主義”、不“創新”啊！然而有多少中國企業沒有這種“傳銷性”呢？從這個角度去看華為，真是要大喊“華為不興，天理難容”。
有了知本主義，任正非在華為做事情的方式，便是認知和實踐一體的方式，他完全明白他要做什麼、怎樣做、何時做。“你們一定要好好讀我的文章，我在做某事的時候，早在一年前或半年前就埋下了伏筆。”而且他對華為這個企業組織的長期打造，使得這個組織也和他的認知—實踐方式相吻合，他的所思所行便能夠在這個企業平台上比較順利地實施、執行。也就是說，任正非通過打造了一個“良性的小環境”，使得一切進展順利，“沒有遇上大的風險”。這是一種非常高超的均衡變革：企業家、組織平台、組織裏的成員高度一致。而事關社會、經濟體係的管理創新、製度創新，之所以進展緩慢、成效不高，是因為社會大環境千頭萬緒、千變萬化，很難形成一個如此好的良性環境，而均衡變革也很難實現。
這是我們一再強調，企業家是我們這個時代最重要的角色之一的原因。真正的企業家代表一種知識類型：認知—實踐模式，或知本主義。這種模式的企業必然會更深層次地觸碰到創新並較好地解決創新瓶頸。與此相反，“傳銷性”企業必然沒有創新，不是別的原因，而是傳銷式最容不得知性、與知本主義最絕緣，它根本就不會去觸碰創新。