（2）你是否常常關注部下的工作並與之交流和檢查，從而發現其中的不足？
很多中層往往隻注意工作的安排，卻很少檢查工作的落實，更不要說通過與員工的交流、溝通來發現其工作方法、工作模式、工作態度等的不足。結果偷工減料的事不能及時發現，流於形式的過場反而會得到表揚，管理水平日漸滑坡，小錯日積月累最終鑄成大錯。我曾經發現一個奇怪的現象，公司采購部的材料核查員（其職責是負責安裝工程最後驗收時實際使用材料的核對與檢查）從其工作量來看，應該是一個工作強度非常大的崗位，但實際上我發現她卻非常的輕閑。難道她的核查任務都完成了？於是我突然叫其將材料核查記錄給我過目，結果發現她上崗一年，擅自更改了核查範圍，任務量減少了一半還不止，而此時她的部門經理因為很少與她交流（指工作上）和對她進行檢查，因此仍然蒙在鼓裏。同樣還是這個部門，根據賬簿顯示，公司大流量燃氣計量表已經空庫，於是一次性申請購買十餘塊，可是貨到後卻發現倉庫裏還有十餘塊同類的計量表，結果給公司造成了資金占用。究其原因，原來是材料會計交接時因記賬方法的不同造成了賬麵遺漏，而這個部門經理到任一年多卻未進行一次徹底的盤點與倉庫檢查，甚至在購貨彙款之前也沒有給倉庫打個電話。舉這兩個例子，是想表明，每一個部下都把工作拉下一點，累加起來你個人的努力就算白費。隻有通過各種措施，使你部門的全體人員都在合格地工作或者你能夠及時地糾正他們不合格的工作，才能襯托出你這個部門經理的優秀管理能力。
（3）發現工作中的問題，但並非是一個部門的事情，你是否會主動協調？
按照一般的邏輯，遇到此類事情應該由分管的副總或總經理來協調，這當然會事半功倍。問題是，總經理往往不會在第一時間內掌握信息，遇到問題拖延解決就會給公司帶來損害；同時總經理相對較忙，事事都要總經理到場，從效率上看也得不償失。現實中的情況常常是你不主動找我，我也不主動找你，大家僵持著，結果小問題衍變成大問題才被重視，給公司造成了實際損害才來扼腕歎息。前段時間，我公司售出的一批燃氣熱水器因質量原因返修率增高，其中一小部分因為無配件而導致需要給用戶以舊換新。負責維修的是A部門，負責發放熱水器的是B部門。於是，A部門的維修人員遇到無法維修的熱水器時，就叫用戶去找B部門；當用戶找到B部門時，B部門卻要A部門提供不能修複的證明，用戶卻又很難及時找到當時的維修人員。這樣，用戶就在兩個部門之間疲於奔命，耗時費力，一怒之下就撥“3·15”投訴。作為用戶來說，無論是A部門，還是B部門，都屬於煤氣公司，他的熱水器壞了，誰上門維修誰就應該負責到底，何來用戶自己奔波的道理？其實，隻要兩個部門進行一些協商，將處理流程作一些適當的修改，比如將用戶要求更換新貨的申請由維修人員帶回至B部門，問題就迎刃而解，但是雙方都認為這並非一個部門的事情，都沒有主動與對方溝通，最終導致損害公司聲譽事情的發生。
（4）發現工作中的問題，但完全解決卻不在你的權利範圍之內，你是否會主動了解情況並拿出解決方案？
遇到並不完全在自己職權範圍之內的事情，切不可一推了之，無所作為！正確的方法應該是在自己的職權範圍內先了解情況，並視情況做一些前期的鋪墊工作，最好能形成解決問題的初步方案。當然，這樣做的前提是，這個問題最初是由你們部門引發的，或者問題沒嚴重到要上報公司的程度時應該由你處理。不符合這個前提，那你就真的是越權了。當然如果你的方案中不乏真知灼見，不僅減少了總經理的工作量，而且對總經理的決斷會起到幫助作用。舉個例子，我公司生產部門一個員工因工傷在家療養，一段時間後她提出要重新入院治療。生產部門的經理主觀上馬上認為這個員工是在為難公司，同時認定入院治療肯定要花費大筆的費用，而要解決大筆的醫療費用，必定涉及到相關的法律法規和公司的經濟能力。於是他很幹脆地告訴對方，這事我管不了，你直接找總經理吧！這件事情從表麵上看，部門經理沒有錯，一個自己無權決定的事情就不越權處理，似乎符合組織的原則，但是我仍然批評了這位部門經理。為什麼？因為，作為一個部門經理，作為工傷員工的領導，你的部下有問題找你，你能夠處理則盡快處理，不能處理也可以轉呈上司。你不能因為自己無權處理，而將本是部門內的問題推出部門之外，致使其可能演變為更大的問題！何況，即使無權處理，也有很多的事情可做，從而為老板的決策減少時間。比如說，這位員工要做什麼樣的治療？依據的是什麼理由？本市有哪些醫院可以做這些治療？總共要花多少時間？預計所需費用多少？作為她所在的部門對這個問題持什麼意見？事實上，當部門經理把這些問題搞清楚並向我彙報之後，我很快就對此事作出了決斷。
（5）當老板批評你這樣做不妥的時候，你是否常常辯解你的原任就一直是這麼做的？
碰到這種情況，我們常常聽到中層振振有辭：這不能怪我，原來一直就是這麼幹的！可是，你想想，原來不是你做部門經理，為什麼原來用他而現在用你呢？就是希望你能夠比他做得更好！如果什麼事都按照前任定的規矩做，那總經理還用你幹嗎？剛到一個部門，情況還不熟悉，依照前任的方法來處理問題當然情有可原。但是一年過去了，甚至更長的時間過去了，你仍然沿用過去的方法而導致工作滯後，這無論如何也說不過去。正確的做法應該是：假定原來的做法合理有效，或者我們一時找不到更加有效的方法，那麼就要堅持；假定原來的做法不能做到合理有效，或者我們能夠找到更加有效的方法，即使原任不是這樣做的，我們也要改過來。改與不改的標準，在於是否合理有效，而不在於前任是否這樣做。部門經理在推行改革的過程中還要避免一種誤區，即改革之前固然有不妥之處，改革之後也同樣存在著新的問題。對此，我的回答是，任何一項改革措施都不可能沒有缺點，即使現在沒有缺點，今後也還會出現缺點。因此，對待改革，應該是“兩利相權取其重，兩害相衡取其輕”，隻要改革後的好處多於原來，或者害處少於原來，這樣的改革就值得推行。當然，過程中發現的問題也要不斷解決，但絕不能因此中斷改革！
前麵五點說得比較詳細，後麵八點我們隻作一些簡單的陳述。
（6）屬於你部門的工作沒有做好，老板批評你時，你是否會向他解釋這是因為你部門中的某某工作不努力不認真造成的？
如果領導批評你，也許你很自然地告訴他，這個過錯是你的部下某某造成的。這句話的潛台詞是：“這件事沒做好不是我的錯，都是某某惹的禍。”聽到這樣的搪塞之詞，總經理一般都很生氣！理由很簡單，因為任務是布置給你這個部門經理的，你叫部門內的哪一個人去完成，那是你內部的事情。沒做好的原因，也許是你派錯了人，也許是你對任務的布置不十分明確，也許是因為你疏於檢查而導致結果出現瑕疵，總之，都是你的錯！這個問題，後麵“義氣與冷漠”一章中還有舉例。
（7）你對自己的工作，是否經常作好橫向與縱向的安排？
何謂橫向的安排？橫向的安排就是把自己負責的這一攤子，切成若幹塊，每一塊工作都做好，不要遺漏，尤其是一兩個方麵的工作不能長期沒人抓。何謂縱向的安排？縱向的安排就是把每一塊工作都列出改進計劃，按部就班，分步推進，想方設法改變單項工作管理水平長期停滯不前的局麵。可歎的是，很多部門經理不是在橫向方麵有遺漏，就是在縱向方麵無進步。
（8）你是否常常主動搜尋與自己工作相關的專業知識？
也許你認為你所在的部門並不需要多少知識含量，憑你的學識水平，應付這樣的工作是小菜一碟，因此你並不需刻意去學什麼。你的認知其實包含了兩個前提，一是你在這個崗位是完全合格的，你不需要向他人學習；二是你目前的管理已到了最佳的境界，沒有必要再作出改進。你覺得這兩個前提成立嗎？不學習，自己的眼界不能開拓，他人的經驗無法借鑒，視野越來越狹隘，你到哪裏去找新思路新方法？你又如何創造新成績新突破？
（9）你是否經常在上班時間感到自己閑來無事？或者你很少有過工作上的緊迫感？
閑來無事，可能有兩個方麵的原因：一是由於管理全麵走向製度化，因而你感到很輕鬆，就像王石管理那樣的大公司，他還有閑情逸致去攀珠峰；二是有可能因為你自大與麻痹，看不到管理中的問題，把本應該分秒必爭的大好時光浪費在你的虛幻成績之中。你是哪一種呢？大多數人都屬於後一種，不然全世界的優秀公司就會多如牛毛了。對工作沒有緊迫感的人，一般來說都沒有責任心，沒有積極性，這是公理！
（10）你對涉及你部門的管理流程是否常常推敲？是否因為推敲而發現其中的紕漏？
大部分中層對自己部門的工作都很熟，有的人可能熟稔於心，但也有可能走向另一個極端，那就是熟視無睹。任何天衣無縫的工作流程都會因為時間的流逝而變得讓人有隙可乘！何況趨利避害是人的本能，鑽空子至少是絕大多數人的天性，企業之所以要製訂一大摞的製度，就是為了防止人的這種天性隨時隨地毫無節製地爆發。即便某一方麵的管理流程真的做到天衣無縫，那麼你也要想一想，這麼長時間了，是不是做到毫不走樣地堅持？
（11）你是否對涉及你工作的非正式信息保持天然的敏感？
老板給你下指示，你肯定會重視；會議上有人給你提意見，你也會牢牢地記在心裏。那對非正式信息呢？也許在一次閑談中某人提了個意見，也許在一次活動中顯示出了某種跡象，也許在日常生活中聽到了某些風聞，也許別人根本不是提意見，隻是反映一種現象，或者發表一種感想，那麼你會不會傾聽，是不是挖掘，能不能產生聯想？關鍵是要能從一些看似平常的現象當中敏銳地發現管理中的疏漏並及時完善。
（12）你對棘手的問題或者有不同意見的問題，是否喜歡放置不處理或者幹脆繞道而行？
碰到棘手的問題誰都煩心，碰到有不同想法的問題誰做起來都不情願。但是，如果你因為一時找不到好的解決辦法，或者因為心存疑慮，就把問題擱置起來，或者繞道而行，或者盤算著等他人來處理，或者期待著領導再也記不起來這件事，那麼小問題就有可能變成大問題，小損失就可能變成大損失，甚至本來還可能有的主動、機會、辦法全都喪失殆盡（當然，如果拖下來本身就是一種策略另當別論）！其實，解決難題方顯英雄本色，領導難道不會留意你的精明強幹？
（13）你是否常常有創新的渴望，或者你是否有渴望比別人幹得更好更出色的衝動？
這一條是根本！任何一個中層可能都會有比別人幹得好的渴望，問題是你的這種渴望是不是強烈？如果這種渴望並不強烈，那麼你怎麼會有源源不斷的創新？如果你的心中沒有目標，那麼你怎麼會有不斷直麵困難的鬥誌？一個對上司評價毫不在意的人，他如何會對工作負責任？他又如何積極主動地發現問題思考問題解決問題？其實，企業管理中創新是永恒的主題，隻要你的心中樹立起目標並堅定不移地走下去，你就總能找到方法找到靈感找到讓你聰明才智不斷發揮的途徑。錐處囊中，終當脫穎，你還愁你的積極主動不會被老板發現而永遠默默無聞嗎？