如果拖遝是一種天生的性格，那麼凡事都應當慢條斯理，但我們留心觀察周圍的現象，會發現，拖遝的人之所以拖遝，是因為他們沒有遇到讓他們心急火燎的事情，一旦遇到了，拖遝的性格會在頃刻之間一掃而光。
積極是指對待領導、朋友或者同事交辦的事情快速響應並拿出成果，甚至沒有交辦也能提前預測並付諸行動，故而積極也稱之為主動。而拖遝則相反，往往需要他人的提示、催促或者警告之後才會付出相應的行動，有時甚至僅有行動卻沒有相應的結果，故而也稱之為被動。從日常的現象看，做事積極的人似乎總是積極，而做事拖遝的人幾乎凡事都拖遝。一般人認為積極與拖遝是人的性格。人們對那些做事拖遝的人往往會多繃緊一根弦，但在批評與抱怨之後往往又無可奈何無計可施，似乎這一切都是天生注定性格使然，很少有人敏銳地看到積極與拖遝背後的經濟學原因。
從經濟學角度來觀察積極與拖遝，除了值與不值的公理之外，還要繼續用到收益與成本的基本原理，同時也將涉及經濟學中博弈論裏的信息不對稱等其他知識。
1.積極與拖遝不是性格所致
和急躁、吝嗇等性格一樣，拖遝也是當事人理性選擇的結果。當然，當事人的理性選擇，在旁人眼裏恰恰是稚嫩與不成熟。如果拖遝是一種天生的性格，那麼凡事都應當慢條斯理，但我們留心觀察周圍的現象，會發現，拖遝的人之所以拖遝，是因為他們沒有遇到讓他們心急火燎的事情，一旦遇到了，拖遝的性格會在頃刻之間一掃而光。
最明顯的例子就是接電話。做事再拖遝的人，接電話也不見得比做事積極的人節奏慢一步。因為，在一般人心中，電話都是稍縱即逝的，每個人都生怕錯過了一個電話而耽誤了事情。但在一向做事積極的大老板和大領導那裏，卻往往不願意接陌生的電話，因為在他們心中，陌生的電話往往是不重要不緊急甚至是與己無關的。
再比如說，做事拖遝的人，如果自己的孩子生了病，那麼他會心急如焚，相反，如果自己身體有什麼不舒服，他們反而會硬著頭皮支撐幾天。為什麼？這就是信息不對稱。所謂信息不對稱，是指交易的雙方，一方對情況一清二楚，另一方卻對相關情況一無所知，這時，了解情況的一方在交易中會更加主動獲利更大。小孩子生病，拖遝的人會立即行動起來，或到診所，或去醫院，原因就是大人對小孩子的病情不了解具體情況，不去醫院風險太大，萬一有個三長兩短將悔之莫及。相反，大人對自己的身體狀況能夠感覺預判，不必憂心如焚。將生病的小孩送到醫院之後，掌握信息的一方是醫生，醫生說該怎樣，一般家長不敢說個不字，因為，家長對孩子的病情一團漆黑，醫生的話就是指路的明燈。
同樣的道理，積極的人做事偶爾也會拖遝。我記得在政府做秘書的時候，有一次下鄉搞專項工作，內容是督促和協助當地鄉政府把一些沒有辦理相關批準手續的房子拆掉，理由是亂占濫用耕地。頭天晚上，我們帶隊的領導在鄉政府班子會上布置工作時，從重要性、必要性說到“但惜方寸地，留於子孫耕”等名言警句，可謂熱血沸騰慷慨激昂。但是，第二天到了現場，我發現帶隊的領導始終躲在隊伍背後，任由地方領導與當地百姓在那裏熱血賁張地據理力爭，有時還推推搡搡，氣氛相當緊張。我當時還是典型的愣頭青，居然不知趣地問旁邊的同事，我們的領導口才這麼好，為什麼不上前同老鄉理論一番？旁邊年長同事瞪了我一眼：“你傻呀，這個時候上前，萬一被老百姓的鋤頭砸著了怎麼辦？”被他一點撥，我才恍然大悟，原來領導的積極其實是叫別人積極，自己則絕對不會衝鋒陷陣。我當時的腦海裏不由想到電影中國民黨軍官的某個鏡頭：“弟兄們，給我頂住！”
傳統的定義裏，積極主動一般是正麵的褒義的，而拖遝被動則是負麵的貶義的。但事情也有例外，積極主動卻沒有思考，有時候也會給自己帶來麻煩。
2000年，我曾經短暫地在某外資公司工作過一段時間，擔任的職務是知名電源製作企業的人力資源總監。上任第一天，下麵的部門經理給我送來三張要求加薪的單子，我問部門經理這個需要我簽字嗎？部門經理告訴我，人力資源總監在調薪單上簽字是工作慣例，沒有什麼需要擔心的，而我不簽字，他們是沒法調工資的。我一聽，覺得自己權力挺大，很開心，簡單地問了問情況就簽字放行了。沒想到，單子到了最終審批的總經理那裏，悲劇發生了。
總經理打了一個電話叫我過去，連珠炮似的提了七八個問題，我一下子就蒙了！“這幾個人是什麼時候進廠的？為什麼隻有這三個人在這個時候加薪，而同來的其他人為什麼不加薪？為什麼要加到這個幅度？與其他已經在崗的同類工人有沒有等級上的差異？如果還存在著差異，那差異的依據是什麼？這幾個工人轉正前有沒有經過專門的考評？……”一連串的提問，讓我大汗淋漓坐立不安，一向口齒伶俐的我早已暈頭轉向無話可說。
總經理最後一句話讓我終身難忘：你真膽大，什麼都不了解，第一天上班就敢大筆一揮簽字？你要記得，簽了字就意味著責任。第一天上班，表現積極一點，這是可以理解的，但積極的同時，千萬不要忘記了責任！
這件事讓我從此醒悟，僅靠滿腔熱情工作是遠遠不夠的，心中沒有裝著責任，積極完全有可能變成莽撞。
通過前麵三個例子，再結合經濟學的基本原理，我們發現，一旦一個人認為重要並且緊急的事情，他會馬上去辦，拖遝的作風立刻消失；相反，一旦一個人認為對自己不重要不緊急或者做了反而有損害和危險的事情，那麼他的態度就會轉變，積極也變得拖遝。在重要性與緊迫性並不十分清晰的情況下，貿然的積極有可能會給自己帶來危險或者給公司帶來損失，此時拖遝反而有可能是一種正確的選擇。
從經濟學的角度看一貫拖遝的人，本質上是其對事情的重要性與緊迫性認識不夠，他認為不值得積極的事情內心裏自然會放鬆對時間的要求。如果我們要想使自己的工作作風由拖遝變成積極，重要的是我們內心應當改變對日常工作和周邊事情的重要性與緊迫性的認識。
2.你永遠叫不醒一個裝睡的人！
如果一個人的拖遝是故意的，那在拖遝的背後一定有利益的因素在起作用，假定我們不去解決這現象背後的根本性障礙，一味地要求當事人改正性格，強迫他從拖遝變為積極，這種要求無異於緣木求魚水中撈月。旁人喊破了嗓子，當事人仍然酣聲如雷，因為，他本來就是在裝睡。
一般來說，領導（無論企業還是行政）不僅要主動安排自己的工作，還要做好下屬的工作安排。所以，我們一般說某人工作不積極，這個人基本上是說員工，領導不在傳統的辦事拖遝之列。其實，領導也會拖遝，並且有時候其拖遝的表現比起員工有過之而無不及。
我剛從學校畢業時，分配到某師範學校當老師，當時覺得老師的生活特別清貧，心中對從政無限憧憬，期望自己也能夠混得個一官半職。後經過拐彎抹角找關係，最終憑借過硬的寫作功底，並通過縣裏一個領導的幫忙，調到了某行政單位。可是，天有不測風雲，行政介紹信剛從學校轉到新的單位，這位縣領導就調到別的地方任職去了。繼任的縣領導與原領導有些不和，不肯在我的介紹信上簽字。他不簽字，單位就無法從財政上撥到人頭經費，也就意味著我雖然可以上班，但卻無法領到工資。
經過差不多一年的輾轉反複，我的工資問題被提到了縣長辦公會議上解決。我的單位領導極力說明我是一個文學青年，寫作能力比較強，盡管一年多沒有工資，但在單位上的工作表現仍讓人滿意。其他幾位領導也都表態這是個遺留問題，應當給予解決。會後，單位領導讓我去找那位繼任的縣領導簽字，並告訴我說，你的問題會議已經作了決定，現在拿去找他簽字是工作程序。差不多一年沒拿到工資的我，此時的心情非常高興，趕緊跑到這位繼任縣領導的辦公室裏，非常謙恭地找他簽字。沒想到他不冷不熱地說了一句：現在很忙，過一個禮拜再來找我。我對領導說的話自然深信不疑，找領導的這一天恰恰是星期六下午（當時是單休），於是，就在第二周的星期五上午臨近下班時，看見領導在辦公室就興衝衝地去找他。恰好此時他的辦公室並無其他人彙報工作，於是我又非常謙恭地請他簽個字。沒想到，這位領導突然大發雷霆，我叫你過一個星期再來找我，現在過了一個星期嗎？我當時不敢頂撞，隻好退了出來，心中充滿了委屈。從上個星期六到這個星期五前後可以說是一個星期，雖然沒有七天，也有六天半，為什麼一定要七天後才肯給我簽字呢？
出了他的辦公室後，我左右為難，是應當在第二天再去找他，還是再過一個星期呢？因為，從時間上來說，第二天就真正滿了一個星期，再去找他，邏輯上是成立的。但我當時生怕惹惱了這位領導，隻好重新再等足一個多星期再去找他，得到的結果依然是他沒有空。此後，盡管我多次找到他，而且當時他的辦公室也沒有其他人，甚至他本人隻是在喝茶看報紙，不過，他依然說他沒有空。就這樣一個簽字的事情又拖了一個多月。在我不知所措的時候，同單位的好心人給我指點，說是要給領導送禮，並且說，如果不送禮，即使領導給你解決了，他心裏也不高興，說不定下次還會為難你。通過這件事，我對領導的拖遝有了新的認識，隻要沒有政策上的障礙，如果領導故意拖著不給你辦，那基本上就是叫你趕快給他送禮。
官員因為沒有得到利益回報，拖遝自然如影隨形。企業員工其實也一樣，沒有利益的事情，積極性同樣不能持續，這是共同的人性。所不同的是，官員的利益往往是灰色利益，需要當事人去感悟，而員工的利益則可以擺在桌麵上，隻要有一個好的利益分配機製，員工的積極性不請自到，並且能夠持久長遠。
有一個親身經曆的工作案例或許可以更加直接地說明這個問題。我剛到管道煤氣公司當總經理時，氣源廠（將煤炭燃燒並與水合成，生產成CO和H2供消費者使用）廠長向我彙報日常工作，說現在的一線工人非常辛苦，他們（氣源廠的一線工人是指在製氣爐前操作的爐前工，屬於高溫作業和體力勞動）都沒有了生產積極性，理由是現在的工資待遇太低，因此他提出為一線工人適當地增加工資的方案。
我對年中突然增加工資的做法有些疑惑，廠長向我解釋說：“我們不要舍不得這點錢，隻要工人們不偷懶，多幫我們攪動一下製氣爐，一天節省下來的煤錢就遠遠超過我們為他增加的一點點工資。”這條理由非常富有煽動性，既然是如此低成本高收益的事情，我們為什麼不趕快執行呢？我叫他回去落實增資的名額與幅度。當廠長以最快的速度上報了增資名冊後，突然有個疑問湧上我的心頭，工人們為什麼不願意多攪動一下製氣爐呢？增資後能保證工人為公司多攪動一下嗎？看來，問題並不是需要增資，而是現有的工資製度不能夠激勵他們多攪動一下製氣爐，即他們的報酬並沒有與生產所耗成本和產品的品質、數量進行嚴密掛鉤，使得他們做好做壞一個樣。
於是，我電話通知廠長，將製訂增資方案改為修訂現行的工資分配方案，即在工資總額不變的前提下，使工資標準向一線工人傾斜，並使其工資與他所耗的原料成本、產品的數量、產品品質相掛鉤。新的薪酬製度推行之後，一線工人的攪拌次數，或者說他的工資強度和工作質量，直接和他的薪酬待遇相掛鉤。結果在未增加公司工資成本的前提下，一線工人的積極性同樣得到了極大的提高，一改過去工作懶散拖遝的局麵。
中國在計劃經濟年代裏，有個著名的售貨員，名叫張秉貴，是全國勞動模範，當時中國商業係統的傑出代表。他的一個特點，就是對待消費者春風滿麵十分熱心，而其他營業員對待消費者大部分是冷若冰霜不聞不問。現在具有張秉貴這樣服務態度的員工何止千萬？為什麼原來做事拖遝的售貨員們現在基本上都變成了積極工作的張秉貴？原因就是利益分配製度的不同。計劃經濟時期，售貨單位都是國有的，做好做壞與收入無關；而現在的市場經濟，售貨單位基本上是私有的，做得好則收入高，做得差則收入低，甚至可能連飯碗也丟掉，積極性自然與過去有著天壤之別。
其實，官員也好，員工也罷，是積極還是拖遝，背後的利益分配製度至關重要。如果我們想把一個做事拖遝的人變成一個工作積極的人，就要想方設法提升他手頭工作的重要性與緊迫性的認識。直接的經濟利益的獎勵與處罰可以直截了當地改變他過去的慣性認識，成為其積極向上的性格源泉。管理學上有一句話，老板最重視的工作，員工不一定最積極認真，但對檢查最嚴厲和獎勵最豐厚的工作，員工一定最積極認真。