相比而言，教師出身的侯為貴總是顯得“溫情脈脈”，一再給那些被認為不稱職的幹部機會，很少有幹部是因為業績不達標而被勒令請辭的。結果中興的管理層更像“幹部”，盡情享受著得來不易的職權，而相當部分人將很大的精力用在玩弄權術、如何推卸責任上。
當然，隻要公司達到一定規模，誰都不能完全避免官僚作風。在某種程度上看，官僚體係是一種最有效的組織體係，中興不能幸免，當然華為也一樣。但華為很早就引進IBM等公司的工具，利用凝聚了西方數十年甚至上百年管理經驗的工具對公司流程與管理標準進行了徹底的“非人”化改造，這就讓華為基本建立起了一種對事不對人的體係，使得每個人都像一顆螺絲釘，在這台由任正非以瘋狂的抱負驅動的機器中發揮各自的作用，而這套體係本身的科學性又保證了任正非輸入的任何指令能最大化地導向理想的結果。
相反，侯為貴則從一開始就采取了一種類似道家無為而治的策略，更傾向於等待結果出現後作出被動的反應，而不是從一開始就對可能出現的一切進行控製。這種策略的優勢和它的劣勢同樣明顯，它容易讓中興在類似文化變革這樣需要對人性作出改變的事情上不夠徹底。而引入西方的管理工具就是這樣的文化變革，軍人出身的任正非在這個過程中充分展示了軍人在類似問題上最無情的一麵，結果華為成功了，但在中興，這種工具從推行一開始就成為一種形式勝於實質的東西，侯為貴對人性的尊重就給了官僚主義以可乘之機。
最終情況就變成這樣：隨著公司規模增加，必須實行規範化的管理時，中興便采取了一種近乎自發的反應—讓各級管理者自行製定各種規範。但即便這些人再聰明專業，論合理性與穩健性，他們製定的規範也很難比得上西方公司用數十年時間積累起來的組織經驗，更何況這些人中有相當一部分可能並不稱職。由於這樣的規範並不具備足夠的說服性，而中興又沒有一種令行禁止的文化，於是當新一任的管理者上任時，他又會根據自己的理解對規範作重新的解讀。
於是，中興就形成了一種慣例：一個人隻要不犯原則性的大錯誤，不管你的業績多麼糟糕，都會保證其不易掙來的職級不下降，甚至還會隨著時間的推移被提升，而公司又缺乏對真正的有才之士破格重用的習慣，於是每個管理人員便漸漸都養成了安於現狀的脾性，盡最大可能地在規範的解讀權和修改權上做文章，使其對自己有利。而為了得到上司的賞識，他們隻需讓上司多看到積極的一麵就行。
所以，即便是身為董事長，同時又是公司精神領袖的侯為貴，到了今天，也很難確保他的指令能得到完全的執行，更不用說他得到的信息是否完全真實—他或許更相信自己，他將大部分的時間都用在了拜訪客戶和與基層員工交流上。
而任正非則不同，強有力的執行力彌補了他在應付不確定性問題上的不足，一旦發現自己判斷錯了，很快便可以迎頭趕上，並可能成為最終的勝利者。兩家公司在執行力上的巨大差距已經讓中興在一些產品上起了個早，卻趕了個晚集，比如接入網，而在更多的產品或市場上則麵臨更多危險，比如CDMA、NGN、TD-SCDMA、印度市場等。
是時候采取更激烈的行動了。在過去的兩年中，中興已經有至少3位副總裁（其中還包括一位最早參與創業的高級副總裁）因此離職，而從2009年開始，中興一直沒有認真執行的5％末位淘汰製也得到了嚴厲執行。
現在，侯為貴顯然認識到必須讓員工重新正視這個近在咫尺，卻越來越遠的對手—華為。“我們和華為是長期競爭。我一直強調，要敢於競爭，但有些不規範的手段，我們不會首先做出來。這是企業誠信的需要。但人家和你競爭，你老是君子也不行，過去說以其人之道還治其人之身。後發優勢還是要有的。麵對競爭要有這樣的勇氣。”