新的團隊在一定程上度體現出了這種新的需要。史立榮在營銷方麵的經驗和流暢的英語交流能力將有助於中興的資源向海外傾斜，並使營銷成為中興新的發動機；主管銷售的樊慶峰據說是一個執行力很強的人，從2008年開始他著力打造中興的物流體係，而這之前他在中興有過近10年的基層銷售與政府公關經驗；中興在CDMA上的功臣和長期的技術帶頭人謝大雄成為新的產品研發體係的整合帶頭人；而原來負責市場體係的田文果則轉而負責物流的精細化開發。
但侯為貴仍然不得不想辦法彌補殷一民所留下的空白。相比殷一民已經在公司獲得的較高的認可（特別是在研發人員中），新的團隊還必須努力證明自己是可信賴的，而不是成為新一輪的內部權力爭鬥的源頭。
不過，與任正非急於在短期內解決戰鬥所不同的是，侯為貴卻打算打一場持久戰，因為他意識到，“歐美市場的壁壘還是很高的，它們是老牌資本主義，市場控製力、市場保護技巧方麵，我們還沒它們多，要在這個市場成為主流，還需要很多時間……即使（美國公司）衰退了，人家也不會給你，而是會給歐洲的夥伴。意識形態還是很大的問題”。
而與此同時，這個行業另外一出最富戲劇性的事件也發生了。侯為貴多年的老對手任正非在成功超越諾西和阿爾卡特朗訊後，在華為數名員工涉嫌因壓力過大而過勞死等意外事故後，在傳說公司員工為了打擊對手甚至破壞對手在測試現場的設備後，似乎正在向過去的侯為貴靠近。在2010年年初召開的全球市場工作會議上，任正非的講話中第一次出現了一個似乎與印象中的他格格不入的詞：寬容。他將這種素質視為衡量領導成功與否的關鍵。
“我們常常說，一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間的和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。”
也許，對任正非而言，未來最大的敵人不再是別人，而是他自己。一旦戰勝了最後一個對手，他和他的9萬將士將失去目標。從來沒有一個國家是可以靠軍事式管理實現持久繁榮的，企業也一樣。到時候他將需要從頭學習如何讓華為在一種慢的狀態中繼續保持健康發展，這也正是他在規模上僅剩的一個對手—愛立信最擅長的。而現在，他離這一天已經不遠了，年收入300億美元也許就是一個天花板。沒有一家運營商會允許它獲得更多的控製權，它們寧願把一些機會分給它的同城對手。
也因此，任正非指望徹底消滅中興的目標或許將永遠無法實現，除非中興背離了它穩健的基本原則，用侯為貴的話說，“墜入某些巨大的陷阱，失去了平衡”。還有，中興現在就像是一個發揮不太好的學生，甚至經曆過多次不及格（1999年、2005～2006年），而華為卻始終處於超常發揮狀態，雖然任正非總是宣稱危機要來臨，但實際上他到目前為止還沒有遇到過一次真正的危機。侯為貴也始終沒有放棄超越他這個老對手的激情，他說，他需要一個能支持他激情的目標。
“沒準有一天你都不用和他直接競爭，靠新能源就能完全超過他了？”我試探著問他。“這完全有可能，從社會的影響來講，新能源潛力會更大。但是企業有個發展過程。”侯為貴幾乎不假思索地答道。67歲的他雙眼再次眯成了一條縫，仿佛沉醉於太平洋中間那一片鬱鬱蔥蔥、逆風飛揚的棕櫚林中。