但侯為貴也有自己的長項，一旦環境變得不確定時，任正非這種堅韌的風格就往往讓他錯失很多機會，而侯為貴卻不會，他知道如何蓄勢等待。對一個教師而言，最高境界不是攻克某種有形的障礙，而是戰勝不確定性的過程。每個學生都是一個高度不確定性的個體，而他所需要做的，就是培育他們在未來的不確定的世界中生存發展的方法。為此，最明智的策略，就是不輕易對未來作出判斷，而是對眼前的事情作出恰當的回應，因為沒有什麼比中庸之道更為管用的了。
這優勢反映到經營理念上，就是所謂的“低成本嚐試”和“差異化競爭”，前者表示任何一種新生事物的出現，他都不會急於肯定或否定，而是派幾個人先進行跟蹤，一旦市場證明它是可行的方向，再加大投入，而後者則意味著達成目標的方法有千萬種，你隻需尋找到與眾不同，又適合自己的那種。當CDMA、小靈通這些從一開始就充滿高度不確定性的機會到來時，他就是憑借這些在2001～2003年獲得優於全球任何一個對手（包括華為）的成績的。
在這種邏輯的指引之下，侯為貴幾乎總是穩字當先。他希望公司能將現金流放第一位，利潤放第二位，第三位才是規模。“如果為了規模，而使財務健康下降，我是不讚成的。做企業就是實實在在的，不能虛胖，這是很危險的。”在他看來，每年20%～30％的增長速度就已經相當不錯，“如果每年50％以上的增長，久而久之，積累起來的風險就大了”。
雖然一些銀行授予了中興巨額的授信，但是中興每年都隻用到授信非常小的一部分，因為侯為貴認為不應該讓股東承受太大的風險（一般貸款都要以公司股份等進行質押），而且他每年都會因為風險控製原因主動放棄大量的訂單，即便2008年離完成100億美元的合同銷售額隻有很小的差距，而這一差距本來是可以通過幾個正在商談中的訂單實現的，但最終殷一民得到了侯為貴的支持，主動放棄了這些訂單，因為這些訂單風險太大。
同樣是出於風險的考慮，侯為貴並不讚成僅僅為了規模而去並購。他堅信北電等西方公司的衰退就是因為過於追求規模，從而進行了大量大而無當的並購，結果將公司拖入財務的泥潭，這也影響了中興的對外合作。中興曾經同思科、愛立信建立了合作關係，但是他很快就意識到這些合作很難有實質性的進展，於是便不了了之。中興同樣與韓國LG以及北美一些企業進行了長期洽談，但最終也沒能將合作推向實質，因為他發現自己找不到對雙方都有利的合作點，而在他看來，雙贏是合作得以持續的前提。
在這一點上他和任正非也截然不同。在任正非那裏，隻要是對華為有利的，他不會在乎這種合作是否可持續，這也的確讓華為在同西門子、3com等公司的合作中提升了自己的形象，並可能獲得了一些技術。這就像戰爭中的合作，出於某種對雙方都有利的臨時性的需要，兩支互相敵對的軍隊也可能會聯合起來打敗共同的敵人，但一旦戰爭結束，它們之間的關係又可能回到原樣。對軍隊而言，在眼下的戰爭中獲勝才是首要的。
這樣的節奏在為中興贏得通信設備業“最穩健的公司”之名的同時，也讓它付出了代價。在一些關鍵的產品或項目上，華為敢於下大賭注，而中興卻往往受限於短期業績和安全。比如在日本第四大運營商的WCDMA項目上，最初該運營商主動找到中興，但中興認為該項目不能帶來短期效益而最終放棄，最後是華為和愛立信獲得了該項目。在波蘭的一個WCDMA項目中，中興也遇到了類似的情況。
而華為卻通過早期不計成本的樣板工程為後來在商業化中占到先機打下了基礎。華為為了打破在WCDMA項目上的商用短板，不惜購買了Sunday公司的大量股份，據不完全統計，華為在該項目上可能先後投入了近10億元人民幣。現在，它又將這種經驗複製到LTE上，它宣稱在全球已經有60多個LTE試驗網絡。
而當侯為貴的這種穩字當先成為一種公司文化時，便很容易成為屬下缺乏鬥誌的借口，久而久之便開始侵蝕公司的執行力。這首先體現在用人上。任正非基本采取了一種對事不對人的用人原則，一個人即便做到了副總裁，但如果業績不能完成，照樣會下課，所以這些年華為的高管團隊總是不斷變化，200多位副總裁人選也給了任正非足夠的遴選餘地，這讓華為的每個高管都有強烈的危機感，從而在一定程度上減少了官僚習氣。