從那以後，僅僅有過一次正式見麵的他們開始在一種似乎完全不受各自控製，但注定在彼此為敵的軌道中越陷越深。盡管已經10多年過去了，想起這個老對手，侯為貴首先想起的不是這次稍顯友善的會麵，而是1998年兩家公司對簿公堂。那時，兩家公司均認為對方在銷售時不該用誇大的方法比對彼此的產品，但顯然侯為貴對首先發起訴訟戰的任正非不能原諒。“做營銷怎麼能那樣呢？”許多年後，每當提起這場官司，侯為貴仍然百思不得其解。
1998年這場官司對兩家公司的關係是一個轉折點。在這之前，中興處於領先位置，而華為是跟隨者。侯為貴身上似乎具有一種敏銳把握政治風向的超常智慧，這在中國改革開放最初的若幹年是至關重要的。他不像很多急於擺脫經濟上貧困的純粹的創業家那樣，將自己定位於一個完全的創業者的角色，而總是努力保持與當時根正苗紅的軍工及國有背景的老東家在利益上的聯係。即便後來侯為貴有機會重新組建公司時，也沒有忘記這點，幾乎是以半買半送的方式使老東家繼續成為最大的股東。這令中興在萬門交換機之前都一直領先於華為。
後來，正是這種智慧讓他從一開始就堅持對中國提出的3G標準—TD-SCDMA進行投資，並最終成為最大贏家。他的判斷充滿智慧：“萬一TD-SCDMA失敗，國家的損失一定大於我們企業，何況政府給了TD-SCDMA100多兆的頻譜，這是最寶貴的資源。”但任正非卻不敢有這樣的自信，既然把握不準，他就幹脆不幹或消極地幹。
盡管任正非在體係內有著比侯為貴更為顯赫的成績—他因為領導研究工作出色，曾經出席過1978年的全國科學大會，但他似乎在如何將自己的事業與大環境保持某種適應方麵有所不及。隻是後來當他意識到了這點後，很聰明地將公司從純私有轉向了集體所有製，這樣華為就可以享受到部分體製內的便利了。
但任正非也有侯為貴所沒有的優勢，他的軍人背景讓他對一支優秀的軍隊所必須奉行的那些管理原則了如指掌，並且身體力行。而這些原則在中國公司挑戰西方公司在電信設備業的壟斷地位時就顯得非常有效。
一場戰鬥就好比一個項目，而一場出色的戰鬥就需要指揮官（項目經理）對陸海空等各軍種進行充分調動和合理使用，而這恰恰是矩陣式管理的精髓，也是被公認為最理想的高科技業管理方式。
任正非不但對這種指揮模式堅決貫徹，而且從一開始就具有向這個世界上最強大的對手“亮劍”的勇氣和明確以“世界第一”為目標的雄心，並將其寫入《華為基本法》，使其成為每個員工的一部分。軍人有一個天條，就是以服從為天職，以消滅敵人為目標，為此甚至可以不擇手段。而這也成為任正非管理原則中最有特色的一點—超常的執行力和一旦選定主要矛盾便不惜一切達成目標的“壓強原理”。
比如，任正非會高調宣布，“華為永遠不進入服務業”，或者“永遠不進入手機”，又或者“10年後三分天下華為將有其一（說這話時華為剛剛成立不久）”等，他這樣做隻是在向公司員工表明：眼下最重要的任務是在設備領域打一場大勝仗，至於其他的，先放在一邊。他深知，決定一場戰爭輸贏的，實力隻是一方麵，士氣或者說氣勢才是最重要的。
當他著手在員工、客戶和公司之間編製起一張綿密的利益網絡時，他全心經營的這個氣場就成為最後、也最關鍵的一環，而接下來，他的任何一個手勢都能產生迅速的響應。
可以說，他幾乎從一開始就是一個造勢的高手。他刻意與媒體保持距離，但這並不妨礙他成為一名操縱媒體的天才，他有意將華為和他本人塑造得很神秘，然後媒體發現了一個敢於向西方巨頭挑戰的個性鮮明的人，於是競相追逐，但那人總是處於可望而不可即的高處，隻是偶爾從他的片言隻字中了解他的動向，比如《我的父親母親》、《華為的冬天》，“讓聽得見炮聲的人來決策”，而越是這樣，媒體對他的追逐就越堅決。