現在的問題是，中興需要彌補自己在應用開發方麵的能力，以填補從運營商到用戶應用之間的縫隙，這實際上屬於軟件開發的層麵。由於中國擁有大量的軟件人才，而且一直被認為是繼印度之後最大的低成本軟件開發人才提供地，這就讓中興可以繼續在傳統領域的低成本優勢擴展到運營軟件和應用軟件的開發上，甚至由此建立起在服務外包上的優勢。
早在2003年，中興就同全球領先的谘詢公司埃森哲成立了一家致力於電信運營支撐軟件開發的合資公司，攜手發展運營軟件。從2005年開始，中興又正式提出將向軟件與服務領域轉型，並在2007年成立了一家獨立的業務軟件研究院。2009年年底又在印度成立了其首家海外運維管理中心，以開拓這一當今全球成長最快的市場。此外，中興甚至通過剛中電信這樣的合資公司積累了多年的電信運營的經驗。所有這些，都將有助於其了解運營商的需求，並將其同自己的應用產品進行結合。
到目前為止，中興的業務研究院已經發展到5個研究中心，人數約5 000人。這隻是一個開始，中興高層希望這些人中的很大一部分承擔起項目管理者的角色，他們的任務將是管理公司龐大的外包團隊。按照計劃，他們的人數將是公司自有人員的兩倍。這樣的結構將允許公司將最核心的東西牢牢掌握在自己手中，比如業務引擎以及與設備密切相關的一些產品。另外，由於業務軟件涉及大量的定製，因而使規模效應受到一定影響，那些較小的團隊在這方麵可能更具優勢。
但中興副總裁兼業務軟件總經理王翔對公司所麵臨的挑戰也很清楚：為了建立可持續的競爭力，並帶來業務與利潤的呈比例增加，公司必須從目前的項目經營型（為了獲得項目不計成本）和價值經營型（初步開始對所中標的項目進行基於成本回報等方麵的選擇）階段，轉變到價值鏈經營型和品牌經營型階段，前者通過設計並管理整條價值鏈來實現自己的利益，而後者則擺脫了具體的執行，主要是提供如何做的建議。
“目前我們還隻能在其中某一個環節有一定發言權，其他的環節卻無法掌控，這樣我們的回報率就仍然停留在較低的層次。愛立信已經擺脫了具體的產品層次，在這方麵它已經沒有優勢，而是開始憑借其在產業中影響力和號召力賺錢。”王翔希望公司上下能夠認識到任務的艱巨性。
不過中興並不必自慚形穢，因為它有中國移動、中國聯通、中國電信這些全球前20大的運營商作為基地，有7億的移動用戶、近4億的互聯網用戶和近2億的移動互聯網用戶提供的廣闊的、成本低廉的試驗田。截至2009年年底，中興已經成為中國電信和中國聯通增值業務解決方案的第一大供應商。另外，它還與包括設備商、內容商和軟件開發商在內的200多家公司結成了移動互聯網合作夥伴聯盟，並開通了自己的手機用戶應用軟件商店。
但前景依然不容樂觀。因為中興迄今仍然沒有拿出一個完整的針對融合的戰略，低成本的應用解決方案提供商的定位也隻是一種猜測，更讓未來充滿不確定性的是，在找到那個適合中興的位置之前，侯為貴還必須繼續與亦敵亦友的任正非及他的華為進行較量。這是所有選擇低成本戰略的公司的宿命。最終的勝出者隻能有一個，即那個在成本達到兩家公司所能承受的底線時，仍然能夠生存者。毫無疑問，隨著融合的深入和離最終亮底牌的那一刻越來越近，他們兩人的戰爭也將愈發激烈。