不過，運營商們也警惕著新的模式可能會使愛立信與華為達成一種新的平衡，這種平衡會使它們逐漸減弱價格戰的劇烈程度。而這又恰恰違背了運營商們引入華為的初衷，它們樂於看到設備商之間的競爭，並從中獲利。所以，一個再自然不過的選擇就是轉而扶持中興這樣的追隨者，利用這個新的“X”來保持這個市場的活力。
中興負責歐洲和北美市場的高級副總裁朱進雲已經發現，從2008年年底以來，中興在歐洲最核心市場的道路豁然開朗。過去，即便公司願意分文不掙地贈送設備以獲得一個合作的機會，那些主流運營商們也不願意冒這個風險。現在他竟然發現個別過去求之不得的運營商竟然會主動找上門邀請公司參與競標。
隨之而來的是累累碩果。2009年以來，中興也獲得了Telenor和TeliaSonera的訂單，包括TeliaSonera在尼泊爾和烏茲別克斯坦的成員企業的GSM/UMTS建設合同（之前這些地方的主要供應商是諾西）、Telenor200萬部USB數據上網卡的訂購合同（應用於其全球13家子公司）和Telenor黑山子公司為期5年的GSM/UMTS獨家建設與服務合同。而在華為與Telenor的LTE合同簽訂後不久，中興也獲得了Telenor旗下匈牙利子公司Pannon的一個LTE試驗網建設合同。
除此之外，中興自2009年以來還在歐洲獲得了下列重要的新訂單：為KPN的德國和比利時子公司擴容和升級HSPA網絡，為芬蘭運營商Elisa構建一個基於銅纜電話線的高速寬帶數據網絡，為和記黃埔旗下HSG提供覆蓋英國、愛爾蘭和瑞典的手機，以及西班牙電信（Telefonica）的LTE、手機和WiMax合同，還有葡萄牙運營商Optimus的GSM/UMTS/LTE建設合同、法國運營商OMT在加勒比海和印度洋地區的多個GSM/UMTS網絡合同、德國電信旗下T-mobile在英國的手機定製合同。另外，在經過多年努力後，中興的係統設備也終於擠進了法國電信的供應商短名單。
為了這一刻，侯為貴已經等候了6年。2008年下半年，他還在埋怨公司沒能像華為那樣趁早進入歐洲市場，因為到此時為止，中興在最為發達的北歐和中西歐市場幾乎仍然是一片空白，僅僅獲得了一些零星的訂單。相比而言，2007年，華為在歐洲部分的收入就已經超過10億美元。
從這一幾乎完全出人意料的突破中，也許你再次看到了中興與華為那種彼此促進、俱榮俱損的微妙關係。不過中興從2005年開始實施的MTO戰略仍然應該記頭功。在電信行業，當一家來自中國這樣的新興市場的公司認為自己的使命就是徹底打破西方公司的銅牆鐵壁時，它除了努力駛入那些世界頂級運營商的戰略路線外，別無他法。當然，除非它能像蘋果公司一樣有能力實現對產業價值鏈的逆向破解，而要做到這一點，除了要素成本這一天然優勢之外，更需要把握合適的機會，掌握相應的技術，積累項目實施的經驗。
機會是現成的。由於成熟市場在傳統的語音業務上已經進入飽和期，而新的3G網絡又成本高昂，且短期之內很難贏利，這就使得那些植根於成熟市場的世界頂級運營商們麵臨前所未有的贏利壓力，它們必須努力降低網絡建設與運營成本；與此同時，向相對不那麼飽和的新興市場擴張也是一種可行的選擇，但仍然必須以低成本和高回報為前提。麵對這兩方麵的需求，擁有成本優勢且在新興市場已經根基穩固的中國公司就成為相當不錯的潛在合作夥伴。