在很多方麵，他和侯為貴其實屬於同一類人，不同的地方在於，他更有年輕人的衝勁，喜歡就事論事，管理中不留情麵，對自己也不例外，比如，殷太太本來也在中興工作，但後來他覺得這樣不好，非讓她離開不可。但侯為貴卻重情得多，即便對犯錯誤的部下，也總不忍對其嚴懲。隨著公司規模的不斷膨脹，侯為貴越來越感覺到一種不好的現象：一個指令下達以後，周圍的人卻似乎沒有聽見一般，結果什麼作用都沒有。公司迫切需要改變這種局麵。
除此之外，還有一點不容忽視：他們都是南京人。在侯為貴的事業曆程中，南京是非常重要的一站。1991年前後，當中興的裏程碑產品500門局用交換機的研發進入膠著狀態時，正是南京郵電學院的一位資深專家—陳錫生伸出了援助之手。他不但提供了大量的設計意見，還向侯為貴推薦了幾名關鍵人才，其中就包括他的學生殷一民。在這之前，殷一民差一點成為北電在廣東的一家合資公司的研發人員。陳錫生的另一名學生陳傑早些時候就已經加盟中興，並且已經成為中興研發方麵的領軍人物。數年後，南京成為中興最大的研發基地之一，研發人員超過5 000人。
在中興近15年的經曆中，殷一民已經證明了自己的導師眼光獨到。他很快便接替了因故出國的陳傑擔任公司新的研發領軍人，並在中興2 000門交換機的研發中顯露出一流的技術把握能力和不俗的執行力。2002年，當中興的手機業務處於去留的關頭時，他又主動請纓，成為手機業務負責人，並排除阻礙果斷投入巨資興建了工廠，這有利於更好地控製商業化速度和質量，從而在隨後的兩年中使手機成為中興的主要業務。此前手機一直是侯為貴力主發展，但收效甚微的一個領域。
當侯為貴下定決心讓公司從過去過度依賴自己的狀態中擺脫出來，並慢慢培養它的獨立能力時，殷一民便成為他試圖建立距離感，但又不至於使局勢失控的第一個支點。現在就看殷一民的了。侯為貴打算不再直接管理公司日常的運轉，而是僅僅履行作為一個董事長的職責。
這就意味著，從殷一民成為“少帥”的那一刻起，他就注定必須直接承受中興在通往新的目標道路上的所有壓力。由於中興在2004年成為中國第一家同時在內地和香港上市的公眾公司， 它必須積極回應全球投資者的任何監督與質問，這又使他壓力倍增。在這雙重壓力的作用下，殷一民可能會成為一個悲劇性的角色：公司新的目標和投資者的新預期都似乎沒有考慮到2001～2003年的泡沫成分，而且人們很快便發現，公司必須為這期間對海外市場和WCDMA等主流技術的懈怠補交學費。
2004年，中興的增長慣性仍然在延續，海外業務增長則達到了133％，中興還在突尼斯開通了其在全球的第一個WCDMA試商用網絡，從而使一直停滯不前的WCDMA商用化小有起色。但這樣的增長結構明顯已經是強弩之末，運營商在CDMA和小靈通上的投資如預期的一樣開始減少，曾居功至偉的手機業務也受到國產手機整體步入衰退的影響。在之前的一年，中國本土的手機廠商憑借引進設計和廣建渠道的方式，一度占據了國內市場的一半以上，但現在隨著西方公司的成功反擊，它們能獲得的份額急劇下滑。
到2005年5月，“少帥”感到危機已到來。“訂貨額、發貨、收款、合同毛利率和去年同期相比均有下降，而費用支出卻上升很快。”他埋怨道。此時國內市場的萎縮超出了預期，如同占卜書上的預言成真一般，人們幾乎在第一時間便將責任歸結到了命運上。但殷一民並不相信這些，他堅持認為，“產生危機的根本原因，不在於外部環境發生了多大變化，而在於我們自己”，具體來說，是國際市場和戰略產品的投入周期過長，以及公司自身的管理效率低下導致了這一局麵。
殷一民的這一看法顯然是對侯為貴觀點的呼應。侯為貴在這年的“五一會議”上對公司執行力度的表現非常不滿意，因為公司上下到那時仍然沒能在國際化的戰略上達成共識，雖然之前他已經不止一次談到公司必須努力的方向，即通過對國家和運營商的全麵覆蓋來避免市場盲點，通過對重點國家和重點運營商的特別關注來提高市場的質量。但顯然他的提議僅僅在殷一民等少數幾個人那裏得到了共鳴和執行。
“我們仍然缺乏必勝的信心，在一些國家進去了又出來了……我們比較長的時間都停留在少數幾個國家和地區，並且大部分是非主流運營商，缺少勇氣和毅力去麵對難度比較大的基礎工作，今天在這裏我們應該好好總結總結。”侯為貴用少有的激烈言辭說道。
說實話，沒有人知道這些“思想工作”起到了多少作用。那段時間很多中興基層員工乃至部分管理層，對類似的言論已經習以為常了。很多人仍然沒有完全從前幾年的一派繁榮之中醒過來，一些人甚至認為高層有些危言聳聽。