這種氛圍注定了變革的效果會大打折扣。為了使一切朝著有利的方向發展，自上任以來，殷一民便堅定地、一遍遍地要求部下執行他認為正確的指令。其中包括采取措施加強公司不同部門之間的協同；通過增加通用件的比例來提高研發效率；加強新產品的投資；從產品和技術部門抽調人手前往國際市場組建售前和售後支持平台，以便加強對一線營銷部門的支持和提高項目交付的速度；加快研發、生產等資源向全球的合理布局，在瑞典、法國、德國、美國等新增了多個研發中心，以加強對全球主流技術的跟蹤，並支持當地的市場開拓；在非洲、印度等地興建了數個工廠，實現當地生產。除此之外，公司還開始考慮將國內的研發生產基地轉向西安等成本更低的中西部城市，使資源向主流運營商客戶集中等。
總之，殷一民希望盡快使公司變得能像全球企業一樣思考和行動，這也是侯為貴夢寐以求的。他的努力甚至引起了美國《商業周刊》的關注，該周刊將他評為2005年的“亞洲之星”，認為他“具有強烈的市場危機意識”。但即便是此時的侯為貴本人，也不能保證自己的每一個決策都能夠得到完全的執行。在他長期奉行的溫和主義、國內市場上的成功以及鼓勵小團隊利益的事業部製這三重刺激之下，中興內部已經擁有不受他控製的生命。
很快，殷一民就遭受了挫折。過去，他一直關心公司能否簽下足夠的訂單，但現在他突然意識到如何準時交付這些訂單並保證有利可圖才是最重要的。2004年的年報顯示，中興仍然有100億元的合同沒有執行，而這些合同大部分都來自國外，在這一年度中興一共簽下了16.4億美元的合同，但隻有約三成的訂單得到了執行。雖然由於涉及一些跨年度的執行項目，簡單的計算並不完全合理，但如果考慮到對手華為在同一標準上有約70％的海外訂單執行率，中興的交付能力問題已經非常嚴重，如果不是這樣，就可能是公司的海外員工虛構了很多從一開始就無法執行的合同。
“今年我們國際（市場）的各個國家，執行去年簽訂的合同是對大家誠信的一個考驗，大家講個故事簽個合同，騙一下公司考核，那能解決多少問題嗎？這樣公司能夠生存嗎？”殷一民顯然對出現這樣的情況感到震驚，並且不再認為隻是公司能力有待提高的問題，而是出現了更深層次的機能障礙。他發誓要改變績效考核體係，並將海外的區域管理平台由原來的8個增加到14個，希望可以借此對所在市場實現精細化開發，實施更可靠的監控，甚至頂著壓力將200多位被認為不稱職的海外員工調回國內。
但盡管如此，這位以嚴厲著稱的“少帥”在相當長一段時間內都顯得有些力不從心。雖然他已經是名正言順的“少帥”，但公司的高管團隊一直都很穩定，大多數都和他年齡相當，而且在公司服務了差不多同樣長甚至更長的時間，而侯為貴的精神領袖的地位又是如此牢不可破，使殷一民的權威性也因此大打折扣。何況，侯為貴給公司留下的穩健文化已經根深蒂固，殷一民幾乎不可能對公司進行任何傷筋動骨的大變革，那些小的改善措施就像春天的蒙蒙細雨飄灑在某所百年老校的圍牆上，很難帶來根本性的改變。最後，他自己也越來越成為侯為貴風格的一個複製版本。
如果說除了侯為貴之外還有什麼力量在支持他的話，那可能就是中興遭受某種突如其來的挫折了，雖然這也可能會是他在董事會麵前的一次考驗。在2005～2006年連續兩年中，這樣的機會真的來了。這期間中興遭受到了前所未有的增長停滯的打擊。2005年，公司的收入僅增長了1.68％，為216億元，如果不是海外收入增長了68.3％，結果會更糟糕！而競爭對手華為卻增長了40％，為453億元。兩家公司的差距自2003年以後，再次擴大到一倍以上。
而在這之前的幾年，就在中興最紅火的時候，華為總裁任正非一度因為在CDMA和小靈通領域錯失良機而懊喪，並將更多精力投入到海外市場，現在卻迎來了自己的收獲季節。華為來自海外的收入第一次超過了國內市場，達到58％，而同期中興卻隻有36％。如果考慮到海外收入的質量，則二者差距更大：華為的規模已經突破歐洲市場，其中獲得英國電信21CN的優選供應商地位，成為其獲得國際頂級運營商深度認可的標誌；而中興在歐洲幾乎毫無斬獲，更嚴重的是，公司大多數人好像根本不記得還有這樣一個市場需要突破。