身為中興精神領袖的侯為貴決心投入100％的精力來為它指出方向—走向世界！這就是他試圖要帶領公司構造的新動力：中興必須超越眼下紅火的國內市場帶來的自滿情緒，建立更為宏大的目標！早在1999年，正是他為公司確立了成為一家中國一流公司的目標，才避免了中興像大多數創業企業一樣淪為小老樹的結局。而現在，這個目標成了“世界一流”。
領導中興連續3年位居“全球增長最快的通信設備商”之後，2004年，62歲的侯為貴有了一個新的決定：從瑣碎的日常管理中脫身，以便同公司保持一定距離。在2004年1月15日召開的年度股東大會上，他的決定得到了董事會的一致支持—從次日起，他不再擔任公司的總裁，而是轉任董事長，總裁的位置則由42歲的殷一民擔任。
這對這家創建19年的公司而言，是一個具有象征意義的時刻。在2001～2003年的全球互聯網泡沫中，它已經證明了自己獨特的生命力，但現在它麵對的是一個全新的開始：中興已經是一家擁有16 609名員工、年銷售額超過250億元的中國頂尖公司，但麵對電信設備業這樣一個高度全球化的市場，它還必須證明自己也能在中國以外的市場取得成功，進而成為一家世界一流的公司。否則，它仍將可能和大多數最終銷聲匿跡的中國公司一樣，泯然於世。
到目前為止，中國幾乎還沒有一家公司可以在全球高科技領域中占據重要的一席之地。即便一些公司在技術上有了一些積累，但在市場上仍然主要局限在中國這一幾乎與全球經濟的潮起潮落相隔絕的世外桃源之中。大多數公司實際上並不急於走出去，中國持續的高增長所提供的市場已經足夠它們饕餮。還有一些公司則完全沉溺在毫無技術含量的依靠初級產品出口實現的數量式膨脹中，技術投資完全被認為是吃力不討好。
電信設備行業則可能率先出現例外。這個行業的技術已經相當標準化，絕大部分市場被少數幾家公司所掌握，導致運營商客戶一直希望低成本替代者的出現。所以，當中興憑借成本優勢在中國市場上證明自己具備運營商所關心的技術商用能力，而中國的運營商又已經是全球電信價值鏈中重要的一個組成部分時，幾乎沒費什麼力氣，海外訂單便已經源源不斷。到2003年，中興的海外訂單已經達到50億元，同比增長了一倍，占全部訂單額的20％。
隻是，福兮禍所伏。在過去的幾年，中興幾乎全憑在CDMA和小靈通這兩個巨大的中國新增市場上壓對了寶，才能幸免於難。在2003年，僅小靈通一個產品就占了中興全部收入的將近一半。這給中興上萬名員工一種錯覺，那就是中興已經不必把華為和西方公司放在心上，不必在競爭激烈的WCDMA等主流市場耗費精力，不必太在意海外市場，僅憑一些似乎能夠避開競爭的“差異化”產品，公司就可以長盛不衰。
在一片歌舞升平中，侯為貴似乎已經感到前途不妙。由於全球通信業重新恢複活力，歐美日等成熟市場重新掀起了被凍結的3G建設高潮，按照他的預測，中國在2005年也可能會啟動3G建設。這無疑對運營商的投資激情產生了影響，他們可不願意在小靈通這樣一個注定要被淘汰的技術上投資太多，而CDMA由於商業化成績一直不佳，也使中興的主要客戶中國聯通將更多的希望寄托在了可能很快來臨的3G建設和隨之而來的運營商重組上。
公司急需確立麵向全球的新目標，從他開始創業起，這個目標就已經成為他內心的一部分了。“幫助我們的國家在全球通信業贏得一席之地。”他不止百次地鼓勵自己。了解他那個時代生人的人都相信，這話是真誠的。現在，他決定讓他的這一夢想上升為公司的夢想。他清楚這意味著什麼。之前他曾不止一次對中興一些員工在對待國際化上的消極態度表示了不滿。“我們必須走出去，不走出去隻有死路一條。”他一次次苦口婆心地向公司高層傳達這樣的意思。
他這話不完全是一個雄心勃勃的創業者的夢想表白，在很大程度上更像是對生存危機的敏銳覺察。電信設備行業已經高度全球化和集中化，一家設備商除非成為世界一流，否則將注定被淘汰。就是說，“世界卓越”成了生存的底線，是不以人的意誌為轉移的追求目標。
最終，在這年的“十一會議”1上，這個目標第一次被公開化和明確化，“到2008年實現合同銷售額800億元，國際合同銷售額占50％，終端合同銷售額占50％，進入通信行業世界前列；到2015年，成為世界級卓越企業”。
過去，幾乎沒有一個員工想過公司竟然會與“世界”扯上關係，他們更多的是關心自己眼前的工作，安於國內的繁榮景象。所以，這個想法一旦提出，多少讓中興近兩萬名員工瞬時感到了鼓舞。但最受震動的，也許還是年輕的殷一民，因為對他而言，這些數字是壓力與挑戰，它們將在未來成為決定他命運的符咒。