突破性的目標並沒有帶來疾風驟雨式的變革。不過這也符合中興的一貫風格，侯為貴不喜歡太過突兀的變化，而是希望在穩健的掌控之中漸進地接近目標。此時中興的當務之急是實現管理層的平穩過渡。再說，眼下似乎還不是變革的最好時機，所以，公司繼續強化著員工中既有的“中國一流”邏輯。這年，公司的合同銷售額同比增長了36％，達到340億元，而老對手華為也才460億元。
與此同時在滋長的，還有一種可能對中興日後產生重大消極影響的心理，那就是低估國際化的難度。雖然華為早在2000年就開始全力以赴實施國際化戰略，投入了比國內多得多的精力，但到2004年結束時，華為來自海外的訂單銷售額與中興幾乎相當（兩者分別為41％和40％）。相比而言，中興卻仍然僅僅將海外市場當做更多訂單的提供者，而非戰略市場。
2002～2003年，中興的確曾經嚐試過像華為那樣用戰略的高度去部署國際化，要求公司必須立足長遠進行投資而非僅僅著眼於短期的訂單，比如建立本地化的組織，並派出中興當時最年輕，據說也是最有衝勁的副總裁丁明峰擔任先鋒，而中興國際業務的開拓者史立榮則在公司高層中極力喚起對國際化的注意和支持。
而在這之前，中興內部甚至沒有一個獨立的國際業務部門，而僅僅向每個國家派出1～2人，扮演招標信息搜集者的角色，並從事其他一些與當地市場機會發掘有關的工作，整個公司的國際化幾乎處於一種投機交易的狀態，缺乏統一規劃和長久打算。
新組建的國際部門很快便產生了一些成效，在一些方麵甚至被認為表現得像華為一樣具有狼性。但是，好景不長，隨後公司出於分權和控製的需要，過早將全球市場按地區劃分為兩個相對獨立的事業部，而此時中興的國際化戰略仍然沒有固化，相應的組織也沒有形成。
於是，分布在全球的業務人員很快便產生了離心力，他們更多隻關心與自己部門的短期回報有關的決策，對歐洲和美國這種戰略上重要，但短期回報很低的市場則采取忽視的態度。即便在已經強勢進入的國家，他們也更願意將主要精力放在從二三線的運營商那裏捕捉新增訂單（以保證當年的獎金），而不是在一線運營商那裏尋求主流突破。結果，機會主義再次戰勝了戰略派，就連丁明峰本人也在不久後迅速被邊緣化。
很快，缺乏統籌的消極作用就暴露出來，侯為貴為此憂心忡忡，並不時對公司上下進行鞭策：“與全球一流企業相比，我們在經驗共享、資源共享方麵有很大差距，特別是在技術方麵，低層次的重複開發仍然很多……有同誌為了保護自己，在公司互相推諉，有些問題一線同誌急死人，但是電話打回來找了一圈，問題也解決不了。發貨不斷出現問題，相互的配合精神特別差，嚴重影響市場的快速反應。”
兩個月後，他的關注點再次深化。他顯然變得非常焦慮。他害怕自己一手創建的這家公司會落入曇花一現的命運。“很多企業曾經有過非常大的規模，但很快就衰退了或者處於衰退的狀態，有的企業輝煌了幾十年，也被曆史淘汰了。就像世界500強，20年前的500強，現在沒剩下幾家。”他警告道。
他認為，避免衰退宿命的關鍵，是建立一種能讓公司始終保持活力的文化，就像美國一些全球領先的企業，它的文化也是全球領先的，而中興的目標就是要成為全球範圍內的卓越企業，所以它的文化也必須是卓越的。但中興經過20年積累而來的文化僅僅在中國還有一定的認可度，這還遠遠不夠。而這種需要重建的文化的根本，就是將創建世界一流的企業作為奮鬥目標，而非僅僅滿足於眼前的風光。
所有這些無疑為“少帥”殷一民設置了評價其是否稱職的標準。雖然侯為貴仍然是中興實際上的掌舵人，但他對這個搭檔寄予了厚望。在這之前，他已經對公司的年青一代進行了超過5年的考察，以便找出合適的接班人，而眼前這個年輕人似乎是最理想的選擇。他具備出色的技術感覺，能夠引領公司穿越充滿技術不確定性的未來，一般別人寫程序都要用紙筆先畫出流程，他不用，隻消坐在計算機前操作，寫出的程序根本檢查不出來缺陷。