這種判斷直接影響了中興在3G的主要標準WCDMA上的進展速度。直到2003年年底時，外界都一直認為中興在WCDMA上麵落後於主要競爭對手。後來這被證明是中興有意為之。在2001年公司通過增發股票募集到16億元資金後，雖然公司承諾將把其中的4.8億元用於WCDMA，但該年度實際上僅僅花去了1.3億元，到2003年年末時，仍然隻花去了4.4億元。這種有保留的節奏雖然讓中興在形象上減分，但卻得到了實惠。在這期間，3G技術已經升級了幾代，當中興在2004年決定加大投入時，就可以從更先進的技術入手，從而減少了前期的浪費。
另一方麵，公司努力將市場導向發展到極致。與西方公司認為技術將是製約3G進展的主要因素不同，侯為貴堅信成本和最終用戶的使用喜好才是決定因素。這促使中興在這期間將主要精力放在如何降低WCDMA網絡的組網與後期維護成本上，對其解決方案進行了全新的設計，並最終成功地使采用其方案的運營商的建網成本和後期運維成本大幅降低。同時，中興還在2004年10月發布了一款當時全球體積最小的3G手機，以改善用戶的使用體驗（當時終端體積過大一直是用戶最不滿意的問題之一）。
雖然在節奏上一直緊跟西方公司的華為在2004年便推出其全球第一個WCDMA商用網絡，而中興同年才剛剛簽訂其全球第一個WCDMA試商用合同，但從2005年全球WCDMA進入大規模商用的時點看，中興對節奏的把握仍然相當準確。
好戲還在後頭。由於運營商對建設WCDMA網絡並不如預期那麼踴躍，便導致西方公司的商業模式開始捉襟見肘。它們本來希望通過不斷升級的新技術來彌補前期在技術上的投入，並將可能的追隨者遠遠拋在後麵，但現在緩慢的進展給了中國公司足夠的追趕時間。
於是，西方公司的模式成為一隻漏鬥，中國公司隻需在漏洞的底部從容積累自己的經驗值，編織其市場響應網絡就可以了。中興並不急於將自己打造成某一兩個細分市場的數一數二，而是利用中國豐富的人力資源和巨大的國內市場，圍繞核心的基站和網絡進行原始森林式的擴張，充分給予每個產品以平等的存在權力，然後將選擇權交給市場自己。
因此，如果你用傳統的戰略和業務分析模型去評價，你會發現中興堪稱全球所有電信設備商中最沒有“戰略”的公司，它的產品幾乎涵蓋了與通信係統有關的所有方麵，從芯片到基站，到配套的電源。
這是一種完全基於最底層的市場建立起來的響應機製，它沒有一個刻意的獨一無二的方向，隻是樸素地追逐著所有可能的機會。這種模式固然降低了在某一兩個特定方向上的效率，但當整個市場為不確定性所籠罩時，這種模式便變得左右逢源。中興在大的技術方向上總是給人以慢吞吞的感覺，但到頭來它卻幾乎抓住了所有的大機會，比如小靈通和CDMA。
最後，當中興利用同樣的模式在中國力推的TD-SCDMA上成為最大贏家，並在主要IT巨頭力推的WiMax上成為最積極的參與者和商業化上的先行者時，它便編織起了一張覆蓋幾乎所有關於未來的可能方向的大網。通過這張大網，它就可能在正在到來的4G時代實現對西方公司崇尚的技術至上模式的緊緊纏裹。相比西方公司，它擁有豐富得多的通往未來的路徑。
而西方公司如北電，又或如阿爾卡特朗訊和諾西，在密如蛛網的攻勢中，除了轉向同樣的市場導向，已經別無出路。市場就像無數雙蜘蛛俠的手，它比孤立的技術路線更能經受住瞬息萬變的ICT（信息通信技術）風雨的洗禮。對手可能隨時會從猝不及防的地方殺出來，你需要始終比對手響應得更快更準確。但目前看來，大多數西方公司仍然在做的僅僅是努力彌補過時的技術主導模式的漏洞。假使形勢真如此，西方的沒落已經在所難免。