小靈通就是這種新的趨勢下的經典案例。盡管它在技術上乏善可陳，但為無法獲得移動牌照，又急欲阻止固話業務向移動轉移的固網運營商提供了一個打擦邊球的機會，而技術的成熟性又讓它在商業上比新技術更有利可圖。最後，這些市場化的因素完全戰勝了技術因素。
毫無疑問，侯為貴身上特有的那種樸素的市場觀念讓中興最終比華為更成功地捕捉到了類似的機會。如果不是為了給TD-SCDMA騰出頻譜資源而最終被勒令停止服務，也許小靈通也會為中興抵達3G和4G的時代開辟又一條蹊徑。中興實際上也已經開始嚐試在小靈通與這兩種技術之間建立一種聯係，以幫助運營商保護既有投資。
而GSM則提供了另一種版本的“不叫好但叫座”。單從技術上看，GSM遠遠優於小靈通，但相比WCDMA而言，它已經是一個處於成熟期後期的產品，就像20世紀90年代的程控交換機之於GSM等移動通信技術那樣。在2003年之前，由於WCDMA進展緩慢，西方公司的主要精力仍然在GSM上，而中興在這個領域始終沒有積累出足夠的規模效應，從而整體成本優勢也大打折扣。但從2003年開始，隨著逐步從困境中走出的西方公司開始將主要希望寄托在3G上，中興也已經在移動領域積累了足夠的經驗和規模，轉機便到來了。
對運營商而言，假如未來真像設備商們宣稱的那樣，將是WCDMA和更後麵的LTE的時代，那麼投資GSM將可能意味著重複投資。這也是阻礙運營商們大規模投資GSM的核心原因。但由於GSM已經發展成了一種實現移動語音通信最完美的技術，同時也是最經濟的技術，運營商即便出於挖掘潛力巨大的語音市場的需要，也仍然對這種技術抱有足夠的好感。另外，GSM可以平滑演進到WCDMA上，而更先進的LTE卻仍然不能經濟地解決語音通信問題。
不用說，要解決這個問題，實際上隻需要采取開放原則，而這正是中興所擅長的。2003年上半年，公司推出了集成多種技術（支持2G、3G切換），提供GSM、GPRS、EDGE、WCDMA平滑演進的解決方案，解決了運營商的後顧之憂。
很快，中興的GSM產品在經曆了多年的停滯，甚至一度有人提出要徹底放棄該產品後，突然在2003年的海外市場迎來了爆炸式的增長。這年中興與俄羅斯、巴基斯坦等國的10多個運營商簽訂了合同，訂單額達到1.5億美元，占中興海外銷售額的25％。在隨後的一年，合同銷售額增長到將近4億美元，占了全部海外合同銷售額的近1/3。直到今天，GSM仍然是中興在海外市場中利潤最為豐厚的產品。
既然市場已經成為決定電信新技術商業化進程的主要力量，從一開始就非常善於利用市場力量的侯為貴幫助公司建立起了一種模式，通過這種模式，中興就基本避免了錯失可能的機會。這種模式後來被人們總結為“低成本嚐試”和“彎道超越”，即當一種新的技術出現時，中興並不會急於對其加以肯定或否定，而是用不至於給戰略造成影響的方式進行小規模試探性研究，一旦發現該技術將進入大規模商用，公司便會迅速調動大量資源全速進入，以獲取超額回報。
電信業進入21世紀後，這種模式的優勢便一覽無遺。西方公司試圖用3G來發起新一輪的電信建設狂潮，以此來推動其商業模式繼續向前滾動，這一如意算盤的有效性完全取決於用戶是否願意踴躍為新的業務買單，但這幾乎是妄想。更何況，2001～2003年的經濟危機斷送了西方公司的所有努力。與之相反，侯為貴從一開始就不相信3G會像宣稱的那樣很快就可以大規模商用，按他預計，最樂觀的爆發期也要等到2005年以後。