即便最終中興在全部5個招標包中評分全部位列第一，該運營商也並不相信中興能夠將其交換機與西方公司交換機實現對接。每家西方公司都有自己獨特的產品接口，這可以讓它們在需要的時候給中興這樣的新進入者設置障礙，使新進入公司的交換機無法對接，新舊網絡無法連接到一起。事實上，它們就是這樣做的，甚至一度讓中興無法將項目正常進行下去。另外，運營商還可以隨時動用一些聽起來很得人心的理由拒絕中興，比如它可以說為了網管和培訓方麵不增加新的成本，沒有必要引入第五種交換機類型。
不過，在關鍵的時候，中國與巴基斯坦之間的長期友好關係發揮了作用：在中國信息產業部和中國駐巴基斯坦大使館的聯合保薦之下，PTCL的決策者們給了中興一次現場麵試的機會，並來到中國進行實地考察，從而有機會認識到中興的實力已經超出他們的想象—中興已經有數百萬線的交換機產品應用於中國電信的網絡之中，甚至在很多重要的項目上，西方公司已是它的手下敗將。
後來，當中國公司開始大規模實施國際化時，這種政治上的影響始終讓中國公司受益匪淺。自從1949年以來，中國采取了廣泛結交發展中國家的戰略，這讓中國在這些地區的政治中積累了深厚的品牌認知和人脈關係，也讓侯為貴這一代人有了可進入的突破口。當後來中興因為國際商務經驗不足，掉入西方律師為PTCL起草的有數本書厚的合同文本的埋伏，從而導致合同執行出現困難時，正是因為這種關係，巴基斯坦政府方麵出麵進行了合適的調解，甚至巴基斯坦總統也介入了進來。
但真正打動PTCL的，還是中興的實力。經過幾年在國內的大規模商用後，中興的交換機產品已經趨於成熟，而且價格低廉。更重要的是，中興方麵還得到了中國銀行的支持，可以為該項目提供融資（這也是類似方式在中國電信設備公司海外開拓中的首次使用）。實力雄厚的中資銀行也迫切需要建立其海外客戶網絡，以應對未來中國金融行業麵向全球的開放，而電信領域是一個不錯的客戶來源地。這對中興而言，不但可以借此吸引客戶，還可以降低回款風險。
從此以後，每當中興或者是華為麵臨一個重大的戰略客戶時，總會有中資銀行的身影出現在旁邊。隨著後來儲蓄與外彙的積累，中國整體經濟實力在全球的名次不斷提升，中國成為一個雄厚的資金擁有者，若碰巧遇到西方被高額的赤字和幾次金融危機帶來的緊縮政策所困擾時，這種模式便變得所向披靡。
這是一個真正的轉折。它不但打破了中國公司長久以來對國際市場的流行觀點，也讓發展中國家的運營商認識到了中國公司在電信設備製造方麵的實力。在這之前，他們普遍認為中國公司隻是在修路和建築橋梁方麵很在行，過去作為對這些發展中國家援助的一部分，中國公司在這些國家承建了大量的基礎工程項目。
在某種程度上，它還是中國公司此後在國際化道路上的一次全麵預演。通過這次項目執行過程中遭遇的種種挫折與可能的解決途徑，這家即將開始全麵國際化的中國公司受到了一次全麵的啟蒙教育。
此後的許多年裏，巴基斯坦一直是中興進行海外拓展的樣板和人才培訓基地，它是中興第一個設立海外分公司並實現本地化生產的國家（1999年），也是中興第一個大量招收本地員工的海外分支機構的所在地，並且在很長的時間內一直是海外市場中本地化員工比例最高的地方（超過90%），它是中興第一次在一家運營商中的份額超過50％，將西方公司遠遠拋在後麵。5年後，中興在巴基斯坦的收入占到了公司全部銷售收入的10％，成為巴基斯坦最大的電信設備提供商，緊隨其後的是西門子和阿爾卡特。
顯然，到此時為止，這家具備國有企業背景、更容易獲得海外開拓所需的各種資源的公司，一直扮演著中國電信設備商國際化開拓者的角色。相比它後來的主要對手華為，它此時仍然處於領先地位。但巴基斯坦項目的勝利不僅是中興的勝利，也是華為的勝利，這樣說主要是基於兩家公司在探索進而角逐海外市場的過程中發展起來的一種奇怪而微妙的關係：因為當一家國外運營商的首席執行官向董事會或投資者闡述如何提高贏利能力時，他們更可能說“我們將引入‘中國公司’參與網絡建設以降低成本”，而不是說“ZTE”或“HUAWEI”。當他們決定與它們中的一家建立或不建立合作關係時，他想的更多的還是“中國公司”。