很多情況下，這兩家公司各自的努力，其實也為對方進入該市場貢獻了品牌形象上的分數，當它們中的一家在某個國家獲得突破時，另外一家也往往更容易進入這個國家的市場；當一家做出有損形象的事情時，另外一家也會跟著遭殃。所以，當中興在巴基斯坦打敗西方公司、獲得超紀錄的訂單時，這一消息便不可避免地讓華為也受到了莫大鼓舞，而此時，它們都已經完全在國內市場站穩腳跟，並且迫切需要尋找新的增長點。
既然好兄弟巴基斯坦能夠接受來自中國的電信設備，那麼中國那些遍及亞非拉的窮人兄弟們也就應該可以接受。從1999年開始，兩家公司便結束了海外試探階段，進入大規模撒網的階段。其中中興僅在1999年就在40多個發展中國家派駐了人員，每個國家1～2人，大多數國家位於亞洲和非洲；緊接著，當2000年全球互聯網危機已顯趨勢時，華為仍然實施了公司曆史上最大的招聘行動，10 000名優秀的大學畢業生被招進公司，隨即很大部分被派往海外市場。
甚至這兩家公司在具體做法上也出奇一致。通常它們初入一個市場時，都會麵臨與在中國、孟加拉國和巴基斯坦同樣的問題：一方麵，西方公司長期把持這些國家的通信設備，另一方麵，這些國家相對落後的經濟水平又迫切需要更廉價的通信解決方案，以實現其通信的大眾化；同時，由於基礎設施落後，傳統固網通信又欠發達，就使得這些國家部署移動通信比固網通信更合適。
對於第一個方麵，它們並不陌生，而在後兩者上，它們實際上處於有利的地位。中興和華為早已經研發出GSM和CDMA係統。在GSM領域，由於中國國內市場起步較早，已經全部為西方公司占領，運營商因為效益尚好，對技術的敏感性要遠遠大於對價格的敏感性。而在CDMA領域，華為則必須完全依靠海外市場。相對而言，其他新興市場對廉價的移動通信係統需求更為迫切。所以，即便僅僅是為其移動產品找到商業化的用武之地，這兩家公司也有必要投入大量精力開拓海外市場。
在開拓海外市場的過程中，它們有時會覺得自己隻是在一個微縮的、10年前甚至更久前的中國，在海外市場遇到的問題都可找到借鑒之處，它們需要做的，僅僅是付出更多的努力、拿出更多的勇氣去麵對通常是更加複雜的形勢，比如有些地方的治安或政治穩定狀況與國內相差甚遠。比如在伊拉克，中興的員工不得不配備專門的持槍衛隊，以保護他們安全到達與運營商代表約定的談判地點，又比如在剛果（金），中興的一個項目從開始的有意向到最後達成協議，就經曆了兩次政變和三任總統。
總的來說，由於亞非拉（尤其是後兩者）在地緣政治和文化上都具有很強的紐帶性，而且經濟狀況相當，所以隻要它們選中其中一個國家，並將在巴基斯坦項目上的工作重做一遍或者若幹遍，然後在某一天找到一個機會與某個運營商建立正式的合作關係，這種示範效應便會很快就傳遞到該國其他運營商，繼而還會越過國界，影響到附近國家的運營商。
而要做到這一點，隻需持之以恒。由於中國的成本優勢顯著，而且國內市場巨大，中興與華為從1996年開始就走上了一條與西方公司的專業化截然相反的道路。兩者均形成了全球電信設備商中最全的產品線，其中中興尤其突出，從最核心的基站、交換機、核心網，到接入網、光傳輸、路由器、軟件，到終端、電源、視頻會議等，幾乎囊括了完整的通信解決方案的所有方麵。
這種模式的一個優勢是，它允許公司向客戶提供成本極其有競爭力（可能隻是運營商原來類似項目的1/3，甚至1/4）的真正完全定製化的解決方案。同時，如此種類豐富的產品線，總是可以在某個領域獲得“試試看”的機會，並據此與運營商建立合作的基礎。