剛剛與華為交過手的思科總裁錢伯斯對此最清楚不過了。“隨著中國等亞洲國家增加技術開發，思科在今後5年內的主要12個競爭對手將有一半來自亞洲。”在2004年9月於美國紐約舉行的花旗美邦技術會議上，這位過去一直鮮逢對手，甚至有些“目空一切”的“互聯網福音傳播者”，對思科未來5年的競爭狀況進行了這番重新審視。
盡管已經15年過去，當時中興主管銷售的高級副總裁史立榮對1995年日內瓦電信展仍然記憶猶新。他還記得，當時緊挨著中興展位的AT&T（實際上是其設備部門，即後來的朗訊）光是展會的設計就投入了2 000萬美元，而整個中國館的投入連其1/4還不到。
這是中國運營商和設備商第一次參加電信行業的世界頂級盛會，其中大多數中國公司都是第一次走出國門。它們甚至沒有獨立展位，而是全部集中在“中國館”之內。當然，這也不是它們的主動之舉，因為當時的電信主管部門郵電部才是組織者。
此前，對於海外市場，這個領域的中國公司幾乎沒有任何概念。它們的主要精力都還放在中國市場。不過，它們對西方電信設備商一點也不陌生。在中國市場上，它們已經與這些公司有過多次交手，在局部領域它們甚至獲得了一些競爭優勢。當時中國公司對海外市場流行的觀點是，國內市場尚有足夠的潛力，去海外純屬不務正業。
這一年，中興的銷售額剛剛超過3億元，員工數百人；華為銷售額為14億元，員工800人。而主要的西方設備商隨便哪一家的年銷售額都超過了50億美元，員工數萬人。也許是受到了刺激，就在這一年，華為創始人任正非請來一批教授，開始製定《華為基本法》，首次明確將“世界級通信設備製造商”作為奮鬥目標。侯為貴不善於玩這一套，他更信奉靜水流深，順勢對所有的可能性保持一種開放的態度，而不是像任正非那樣偏執於某些特別的方向。
不過，他早已感到有必要去海外市場試探試探。“他們（西方設備商）在中國的市場上打，我們也應該把戰火燒到他們的家門口去，燒到他們的戰場上去。”他用少有的富有攻擊性的語氣給幾百號中興員工打氣。
一年前，中興成立了一個三人組成的國際組，主要負責了解國外市場，參加展會也是其中的一項任務。史立榮正是這個國際組的負責人。不過，當時他並沒有什麼具體的任務需要去完成。說實在的，無論是侯為貴還是他，都還不知道到底可以做些什麼。何況，即便他們想做，也必須與外貿公司合作，因為當時中興還沒有獲得進出口許可權。
很多時候，他們的工作隻是從外貿公司了解信息，然後組織人員提供標書。他們很少有與客戶麵對麵的機會，外貿公司害怕他們搶了自己的飯碗。到後來，他們就幹脆從外貿公司招聘員工。現在已經是中興亞太區總裁的崔毅就是最早從外貿公司空降到中興的人之一，在他的記憶中，“同事們都沒有把我們的工作當回事，當時公司很少有人認為交換機還可以出口，或者幹脆認為可有可無”。
直到1997年，中興才獲得了公司曆史上第一份海外合同—為孟加拉電信公司提供3 000線、價值約為150萬美元的交換機。55歲的侯為貴在興奮之餘，親自前往孟加拉國拜會孟加拉電信部和電信公司的領導，並乘坐數小時卡車到離孟加拉國首都400公裏遠的目的地指揮安裝調試設備。由於孟加拉國基礎工商業不完善，有時甚至為了一顆螺絲釘，他們都必須驅車數小時進城購買。
很可能正是這次孟加拉國之行，在隱約之中為這個充滿使命感的人指明了國際化的方向：到農村去。隻不過要大幹一場，他還必須等待合適的機會，要等到更多的員工從內心深處真正認識到海外市場的重要性，要等到公司進一步強大。
就這樣，4年後，中興的海外之旅終於迎來了第一個高潮：1998年，在PTCL（巴基斯坦電信公司）一項總量達26.6萬線、標的近1億美元的交換機招標中，中興居然打敗了包括西門子、阿爾卡特、愛立信和NEC（日本電氣股份有限公司）等在內的20多個強大對手，成為最後的贏家。
最初，一切都像一雙不合腳的鞋子那樣，顯得異常別扭而艱難。雖然巴基斯坦的電信應用比中國晚10年，但和當初的中國一樣，它在幾十年的時間裏一直依賴西方公司，對技術的期望一點也不低，並且在西方公司的影響下，打心底就不願意引入一家中國公司。