這種認識很快就在表現最為“頑固”的思科身上找到了依據。在2000年11月～2001年1月的這個季度，思科的增長速度第一次低於預期；隨後的一個季度，思科利潤自2000年上市以來首次出現負增長。2001年3月，錢伯斯終於開始嚐試著麵對現實：宣布上任以來的首次裁員，並以此衝銷了25億美元的庫存價值，而此時思科的市值已經比前一年跌去近90％（同期納斯達克價值也跌掉了近70％），重新回到1998年泡沫開始急劇膨脹的時候。
自此，一切經過美妙裝飾的東西都蕩然無存。人們這時才發現，原來大量的公司早就已經處於“裸泳”的狀態。隨後，幾乎所有在泡沫泛濫時期大大受益的公司都遭受了重創。首當其衝的幾乎都是完全依靠資本杠杆來支撐其擴張的運營商。
北美因為處於互聯網和光纖產業泡沫的核心，受到的破壞最為嚴重。在接下來的一兩年裏，有十幾家較大的和數百家稍小的運營商關閉，其中最為著名的是環球電訊和世界通信，前者利用泡沫化時期充沛的借貸和寬鬆的付款條件鋪設了上萬英裏的光纖，結果卻發現根本沒有多少用戶。而後者則幹脆以電信為幌子行資本並購之實，在短短幾年間，利用美國放鬆電信管製的機會投入了數百億美元，收購了70多家電信運營商，一舉成為僅次於AT&T的全美第二大運營商，當泡沫破滅時，人們發現它在所有的方麵都很誘人，唯獨在電信新技術的采用上技不如人，甚至要靠租用別的運營商的線路來為客戶提供服務。
在歐洲，運營商的不幸稍有不同，他們的不幸主要來自3G。在2G時代嚐到甜頭的運營商們投入了大量的資金用於3G牌照和網絡的建設上，但直到2003年，除了和記黃埔等少數幾家運營商還在堅持外，其他基本都停止了新網絡的建設，因為用戶的增加速度遠遠趕不上資金的消耗速度。以全球最為賺錢的運營商沃達豐為例，在它截至2002年3月31日的財政年度中，虧損額高達135.3億英鎊，這相當於平均每秒鍾虧損428英鎊。
而在所有受害者中，設備製造商們的地位最被動，受到的傷害最為嚴重。為了爭取到運營商的訂單，它們不得不提供優厚的價格、交貨條件，甚至要為其提供數量巨大的貸款；當危機降臨，運營商感到壓力後，他們很快又會將災難拋給設備商，為設備商留下大量的庫存和壞賬；最終，大部分的賬單都要由設備商支付。
在破壞性影響最為明顯的2001年，北電虧損了273億美元，朗訊虧損了162億美元，阿爾卡特虧損了44億美元，愛立信虧損了20億美元，思科虧損了10億美元，摩托羅拉虧損了7億美元，諾基亞是唯一實現淨利潤為正的主要設備商（為20億美元），它和摩托羅拉的較好表現主要得益於兩家公司都以終端業務為主，而麵向直接消費者的終端業務比係統設備業務較少受到金融危機的影響。
但事後看來，這一長達3年的全球性去泡沫化過程的影響遠遠超出了上述這些數字本身—大多數設備商從此再也沒有在自信上站起來過，雖然它們在幾年後都表現出了複蘇的跡象。
最具悲劇色彩的非朗訊莫屬。這家曾經被中國公司華為的創始人任正非頂禮膜拜，並擁有被稱為“發明機器”的貝爾實驗室的行業領導者，在危機爆發不久後就傳出會走向破產的消息，評級機構將其債券評級降低到離垃圾債券僅一步之遙，隨後公司又差一點被阿爾卡特收購。阿爾卡特雖在整個危機中也經曆了打擊，但尚能保留一點雄心，這很大程度上要歸功於它在電信領域崛起較晚，之前它是擁有上千家遍及各個行業的子公司的老牌法國公司，後來在一個雄心勃勃的新領軍人的帶領下，開始了大刀闊斧的改革—減少其他業務，增加電信業務，所以此時它尚處於類似改革後期的精力旺盛階段。
盡管朗訊沒有在這次危機中死去，但最終還是沒能逃脫衰退的命運，它再也沒能找回往日的自信。實際上，即使沒有這次危機，朗訊遭受打擊也隻是遲早的事情。它在傳統固話領域沉溺得太久了，即便抓住了新興的光纖和數據網絡的機遇，也遠遠不如北電和阿爾卡特，後來醒悟過來後又發瘋似的並購，希望借此扭轉頹勢，但危機爆發後，它又不得不走向了相反的方向，不停地出售之前並購過來的業務。而在增長速度更快也更實在的無線領域，它也同樣沒有作為。當它決定奮起直追時才發現，身邊突然增加了兩個幾乎完全陌生的對手—來自中國的中興和華為。由於朗訊既無法在技術上領先，又不可能擁有任何成本上的優勢，於是一切已經無力回天了。