在掙紮了幾年後，朗訊終於在2006年選擇了與阿爾卡特合並，從此結束了獨立生存。另外兩家係統設備商—諾基亞的係統設備部門和西門子的係統設備部門，也在堅持了幾年後，因為差不多的原因先於阿爾卡特和朗訊進行了合並。
北電雖然在光纖上站穩了腳跟，但它同樣麵對來自中國的新對手的衝擊，而且它同樣在有線的世界裏待得太久，為迎接已經到來的無線時代，不是行動得太晚（二代的GSM），就是太早（當GSM仍然是市場主流、3G還是明星時，它卻妄想提早在4G時代勝出），加上財務醜聞的後遺症，它再也沒能從這場危機中緩過來，直到在下一場危機中走向墳墓。
至於摩托羅拉，雖然在此時終端扮演了救星的角色，讓它比其他係統設備商虧得更少些，並在一段時間內繼續坐著全球手機的第二把交椅，在2005年前後還再度憑借一款RAZR手機實現曇花一現式的複興，但銥星係統上高達數10億美元的虧損其實早已讓它元氣大傷。這次危機中，來自創始人家族的克裏斯托夫·高爾文（Christopher J·Gawin）在2003年被迫辭去董事長兼首席執行官的職務，從此這家公司與創業家的使命再無關聯，隻能在完全職業化的市場的驚濤駭浪中漂蕩，在2006年後便一日不如一日。
諾基亞又如何？盡管它是2001年度唯一贏利的大型設備公司，但2006年也不得不將競爭力日益減弱的係統設備部門分離出去。諾基亞的手機部門在隨後的幾年裏繼續保持王者的勢頭，但誰又能說這不是另一種形式的損失呢？也許正因為它在2001年遭受的損失比其他公司小，延緩了它進行反思的時間，才沒有躲過2008年的這場危機，幾乎在一夜之間，一大群新的對手圍繞在它身邊，而在2001年的那次危機中，它可能還根本沒有意識到這些對手的存在。
如果說有誰經曆了這次危機而變得比過去更加強大，那一定非愛立信和思科莫屬了。不用說，兩家公司過去都非常強大且自信，不過當它們最終被危機當頭棒喝，進而認識到現實的嚴酷後，都展開了公司創建以來最大規模的改革行動，不但采取裁員等短期的手段，還對自身的商業模式和行業的未來進行了反思。結果是，它們都認識到了服務對於整個行業的重要性，並將ICT（信息通信技術）作為行業的方向，在此基礎上重新構建公司的戰略與業務。
但愛立信和思科並非真正的受益者，那些真正能夠在危機中置身事外，甚至業績表現得比過去更好的公司，才堪稱最大的受益者。如果這個世界上真有這樣的公司，那麼它們一定來自中國，中國經濟在這次危機中所體現出來的抗跌性讓世界驚歎。甚至可以說，沒有這場泡沫化運動和隨之而來的危機，也許中國公司崛起的道路會艱難漫長得多。
作如此判斷主要是基於下麵的事實：
泡沫化過程將幾乎所有西方設備公司和它們的客戶都卷入其中（如果不考慮它們的中國客戶的話），由於沉溺於資本神話，從而在一定程度上忽視了技術及其商業化本身，而泡沫的破滅，又進一步消耗了整個產業鏈的力量，使得3G甚至4G的進程大為延後，這為尚處於從有線時代進入無線時代的中國公司留下了追趕同行的寶貴時間。
當中國公司在國內市場完全站穩腳跟，開始開辟國際市場時，國外幾大公司卻在忙著休養生息，將主要的精力放在其核心—發達國家市場上，這無疑大大降低了中國公司在新興市場開疆辟土的難度。
中國在互聯網、3G、光纖等產生泡沫的主要領域（除了3G）起步較晚，所以在危機爆發時，該領域相對於整個中國經濟而言，還是非常小的一部分，中國資本市場的欠發達性也使得其因禍得福，避免了過度膨脹。所以，在整個危機期間，除了2002年因為電信業的重組導致的需求暫時受影響外，其餘時間中國都在全力實現移動通信化，這無疑為麵臨從有線到無線轉型的中國公司提供了一個與外界幾乎完全隔離的成長溫室。
不過，事實也不盡然，在2001年上半年，之前一直像錢伯斯一樣樂觀，並采取了相同激進的行動（招兵買馬）的任正非，最終也在感受到寒意後發出了《華為的冬天》的呐喊。2002年，華為曆史上第一次出現了負增長。
但是，這一切基本與侯為貴和他的中興公司無關。