定價可以用來作為“胡蘿卜”，也可以作為“棍子”。例如某家餐廳在晚餐時段，提供折扣給早到的顧客，這就是用定價當胡蘿卜的做法。信用卡業者經常對延遲付款的用戶施予高額罰款，則是把定價當棍子。航空公司會胡蘿卜和棍子並用，事先購票的顧客可以享有大幅折扣，但是顧客如果在最後關頭更改行程，則會收取高額費用。要采用胡蘿卜還是棍子，往往要視自己的需要、成本結構，以及自己與顧客之間的關係而定。
定價也可以用來在產量提高時控製需求。舉例來說，推出新科技的定價，就可以暫時高於預定的長期價格。這樣就可以借由上市期間獲取資金，供應高質量的服務和支持架構。等到產品能夠大量生產時，就可以降價。另外也可以反向操作，許多服務業者會先以低價吸引顧客試用新的服務。低價會促使顧客嚐試新的服務，希望價格恢複常態之後，顧客仍然會繼續采用。如果你的經營模式可以運用這項方案，也不失為有效的策略。低廉的上市價格以及現有競爭對手對這種價格的反應，常常能引起廣泛的矚目。
■消除非必要成本
經營模式再造的第3種方法，就是要設法比競爭對手更快減低非必要成本。這不隻是要刪除直接成本，同時還包括要消除浪費時間的程序，顧客最討厭這些程序；另外還要除去不必要的功能，這些功能既難以追蹤又難管理。
邏輯上來說，不論采取何種經營模式，消除非必要成本都是非常有道理的做法。然而，如果能讓減低成本，成為提升經營模式的一部分工作，就有機會建立有利的競爭優勢。調整經營模式的成本能夠為顧客帶來新的利益，經理人應該在這方麵多投入精神和努力。
那麼企業究竟應該由何處著手，才能降低成本？可以采取下列做法：
設法取得優質的知識資產——找出更有效的做法，或是針對顧客需求，量身打造產品與服務。
了解內部的利益衝突——比如組織某個部門為了降低成本采取特定做法，結果卻造成其他部門的成本大增。
把某些生產作業外包給效率更高的生產者——如果生產者能夠把成本降到先前承諾的金額，才支付貸款。
擴大關注的焦點，不要縮小視界——了解顧客采用自己的產品或服務，會產生哪些成本。大部分企業在思考如何減低經營模式的成本時，都隻思考到出貨為止，但是顧客還可能會有其他額外成本，像是安裝、服務或是重新包裝等。如果公司的經營模式能夠設法減少顧客的整體成本，而不是隻顧公司本身的成本，那麼就會浮現許多可能性，甚至還可以為顧客的利害關係人（供貨商、合作夥伴和末端用戶）帶來成本效益。
接受新技術或替代技術——能夠取代舊方法，提供真正的成本效益。
找出哪些企業能夠整合進自己的經營模式，和這些企業結盟或是購並——在成功的購並案例中，主並企業和被並企業都能降低成本。然而在最理想的購並交易中，雙方都能規劃出更完善的經營模式，不僅能降低成本同時還能為利害關係人和顧客帶來更多益處。
更密集向顧客、供貨商和股東請益——善用他們的知識。
降低運營資金的成本——可以善用公司的股票來達成這個目標。比如，可以分股給供貨商，或是提供員工股票選擇權，而不是提高工資。或者債權人可能願意接受用股票抵債務，這些都是應該考慮的做法。
要借由經營模式再造提供顧客更多利益，同時還要縮減成本，可說是相當積極的經營目標。在追求這項目標的過程中，發生各種失誤都是在所難免的，尤其有時候的確必須經過嚐試和錯誤，才能夠了解哪些做法可行，哪些不可行。然而，還是有一些明顯錯誤應該設法避開。尤其，如果降低成本的做法會造成下列影響，那更是要加以避免：
讓大主顧轉而和其他競爭對手往來，隻吸引對自己業務貢獻不大或是毫無幫助的顧客
減少了某個領域的成本，卻造成公司其他領域的成本上升
鼓勵最績優的員工跳槽
降低商品的質量
減低現金流量
招致大量負麵的評價和負麵印象
引來主管機關的關注
另外要注意的是，一說到要進行經營模式再造，大家往往隻會檢視會計成本，以及各種做法在損益表上會反映出來的結果。其實這通常沒有用，比較有用的做法反而是，把重點放在現金流量上。從現金流量來看，作業成本管理製度（簡稱ABC）就非常有價值。注意現金流量能夠幫助自己更深入了解，采取某種運營方式跟其他方式相較之下，會產生多少成本。作業成本分析也能讓自己更清楚了解，各種經營模式可能產生多少成本花費。
實行更積極的經營模式再造
有了第一次成功再造經營模式的經驗，往往會出現2種常見的狀況：
以為終於苦盡甘來，不必再進行變革。
利害關係人會開始努力讓自己獲得最大收獲，即使會犧牲其他人的利益也在所不惜。
這2種狀況都會對未來發展造成不利影響，要克服這些狀況，就必須實行另一項更積極的經營模式再造項目，更公平分配獲益，這樣能夠讓大家都清楚了解自己的態度。
■繼續改進，並且要未雨綢繆
初步嚐試再造經營模式開始收割成果之後，可能會就此感到滿足。這麼做唯一的問題是，再造必須持續不斷，不能畢其功於一役。如果停止創新，就免不了會逐漸開始落於對手之後。
有鑒於此，就應該保持改進的動力。建立理想願景，想象公司未來應該發展到什麼程度，自己又應該怎麼做才能達成目標。明確地說，必須做到下列幾件事：
確定企業創造資源的速度，快過消耗資源的速度——這樣才能有備無患，有資源繼續推動未來的成長計劃。
努力吸引所有利害關係人支持公司，而不是支持其他公司。
培養傑出的能力等要素，讓對手必須花費多年才能模仿——使得競爭對手難以取自己而代之。
借助組織價值觀之力——為未來創造極具啟發性的經營模式。
注入團隊合作精神——讓組織的各方利害關係人都具備合作精神。
培養適切環境讓大家都能發憤圖強——在可以承受的低度風險之下，嚐試新構想。
最後一點很重要。在某些組織中，一旦成功再造經營模式，未來就可能會想要過度擴張。可能會為了要募資進行太過積極的目標，造成龐大債務。這可能會使得組織試圖進行風險過高的項目，一旦未來經濟情況惡化，就會造成問題，使企業麵臨巨額債務。
有鑒於此，在財務方麵務必要特別謹慎。可以運用過去的成功，作為未來在財務上的緩衝準備。與其嚐試進行高風險的項目，投注巨額資金，不如持續試行小規模的事業，不斷再造經營模式。另外長期下來，還要用快過競爭對手的速度，提升財務績效。抱持有備無患的心態，繼續投入資源進一步進行經營模式創新，借此因應不景氣，因為不景氣在未來一定會發生。能夠明智地采取行動，就能建立穩固基礎，不會隻有曇花一現。