浪費大量時間和努力去指責其他單位。
缺乏分享信息的誘因,因此問題就無法變成學習活動,以避免未來再次發生。
有鑒於此,西南航空實行不同做法。所有延誤都會記錄成是“團隊延誤”。西南航空不明確指出延誤原因,並且根據顧客重視的指標來評量績效,借此強調在未來不重複犯錯,比追究責任更重要。
極富彈性的職務內容
定義確切的職務內容過於僵化,不符合動態多變的經濟環境。相對地在西南航空,職務內容同樣清楚具體,卻多了一項要求,就是每位員工應“盡一切努力提升整體作業效能,即使必須支持其他工作也不例外。”
西南航空有個為人津津樂道的故事,就是飛行員為了讓飛機準時起飛,自願幫忙把行李搬上飛機。從此也可以看出公司上下對於工作劃分的彈性,在必要時每位員工都願意助一臂之力。凱勒自己也是絕佳的榜樣,因為他在巡視各航站時,經常親自下海幫忙地勤人員。
既然彈性的職務內容對績效大有幫助,為什麼並不常見?原因包括:
大多數員工往往會把職務內容當作借口,以免自己的工作量過重。
有些員工喜歡清楚的職務內容,因為可以防止主管任意指派工作。
限定在特定的職責範圍內,員工可以專精在特定技能,培養個人專長。
工會會利用職務內容,保障工作職缺。
不過要注意的是,彈性的工作內容無法單獨存在。假如一家企業的管理階層想要推行這種做法,卻不配套實行西南航空的其他製度,那員工極可能會抗拒這種做法。例如,如果績效考評是依據個別部門,而不是整體流程的成效,那就沒有誘因鼓勵某單位的員工協助其他單位。
成為工會的夥伴
由於彈性的職務內容,使得大多數人都以為西南航空沒有工會。其實西南航空是工會最發達的美國航空公司,差別在於公司把工會視為夥伴而不是敵人。基本上,西南航空有3種主要做法:
承認工會是員工的正當代表,也是組織的重要夥伴。
期待工會對公司具高度忠誠以及歸屬感。
視工會為百分之百的夥伴,而不是令人頭痛的負擔。
上述做法使得西南航空擁有極佳的勞資關係,自公司創立以來,隻發生過一次為期6天的罷工。有一次某個工會提出了過於苛刻的要求,該公司的管理階層不必響應,因為其他與公司站在同一陣線的工會,表明絕對不支持,以免因為一個工會破壞大家辛苦建立的成果,證明了西南航空處理勞資關係的做法確實有其優點。
與供貨商建立關係
西南航空不依循業界的做法,跟其他航空公司建立策略聯盟,反而與供貨商建立緊密的合作關係,包括飛機製造商、機場當局以及航管單位,為雙方帶來具體的益處。此外,西南航空也努力讓供貨商了解公司的運營狀況。
企業過去與供貨商的關係是,運用一家供貨商來製衡另一家,希望借此獲得更優惠的交易條件。大部分企業還會設法避免過度仰賴某單一供貨商,以免在談判時居於劣勢。西南航空卻是逆勢而為,與主要供貨商保持長期而密切的關係。西南航空的做法,有下列幾項優點:
■西南航空及供貨商雙方,都可以專注在自己最擅長的業務上——也就是說,集體努力的成效會優於各自單打獨鬥。
■西南航空可以擴大影響力——跨出自己的領域,擴及整體價值鏈。
■可以共同解決問題——使西南航空更能從供貨商的專長中獲益。
■可以迅速響應新商機——不僅可以運用公司自己的資產,還能運用到供貨商的資產。
■可以規劃新的共同運營計劃——善用多個組織的願景。
這種做法要能發揮效果,關鍵就在於西南航空組織關係的優劣。如果該公司沒能建立穩固的內部關係,領導人又不具高度的誠信,就很難有效與主要供貨商建立夥伴關係。