浪費大量時間和努力去指責其他單位。
缺乏分享信息的誘因，因此問題就無法變成學習活動，以避免未來再次發生。
有鑒於此，西南航空實行不同做法。所有延誤都會記錄成是“團隊延誤”。西南航空不明確指出延誤原因，並且根據顧客重視的指標來評量績效，借此強調在未來不重複犯錯，比追究責任更重要。
極富彈性的職務內容
定義確切的職務內容過於僵化，不符合動態多變的經濟環境。相對地在西南航空，職務內容同樣清楚具體，卻多了一項要求，就是每位員工應“盡一切努力提升整體作業效能，即使必須支持其他工作也不例外。”
西南航空有個為人津津樂道的故事，就是飛行員為了讓飛機準時起飛，自願幫忙把行李搬上飛機。從此也可以看出公司上下對於工作劃分的彈性，在必要時每位員工都願意助一臂之力。凱勒自己也是絕佳的榜樣，因為他在巡視各航站時，經常親自下海幫忙地勤人員。
既然彈性的職務內容對績效大有幫助，為什麼並不常見？原因包括：
大多數員工往往會把職務內容當作借口，以免自己的工作量過重。
有些員工喜歡清楚的職務內容，因為可以防止主管任意指派工作。
限定在特定的職責範圍內，員工可以專精在特定技能，培養個人專長。
工會會利用職務內容，保障工作職缺。
不過要注意的是，彈性的工作內容無法單獨存在。假如一家企業的管理階層想要推行這種做法，卻不配套實行西南航空的其他製度，那員工極可能會抗拒這種做法。例如，如果績效考評是依據個別部門，而不是整體流程的成效，那就沒有誘因鼓勵某單位的員工協助其他單位。
成為工會的夥伴
由於彈性的職務內容，使得大多數人都以為西南航空沒有工會。其實西南航空是工會最發達的美國航空公司，差別在於公司把工會視為夥伴而不是敵人。基本上，西南航空有3種主要做法：
承認工會是員工的正當代表，也是組織的重要夥伴。
期待工會對公司具高度忠誠以及歸屬感。
視工會為百分之百的夥伴，而不是令人頭痛的負擔。
上述做法使得西南航空擁有極佳的勞資關係，自公司創立以來，隻發生過一次為期6天的罷工。有一次某個工會提出了過於苛刻的要求，該公司的管理階層不必響應，因為其他與公司站在同一陣線的工會，表明絕對不支持，以免因為一個工會破壞大家辛苦建立的成果，證明了西南航空處理勞資關係的做法確實有其優點。
與供貨商建立關係
西南航空不依循業界的做法，跟其他航空公司建立策略聯盟，反而與供貨商建立緊密的合作關係，包括飛機製造商、機場當局以及航管單位，為雙方帶來具體的益處。此外，西南航空也努力讓供貨商了解公司的運營狀況。
企業過去與供貨商的關係是，運用一家供貨商來製衡另一家，希望借此獲得更優惠的交易條件。大部分企業還會設法避免過度仰賴某單一供貨商，以免在談判時居於劣勢。西南航空卻是逆勢而為，與主要供貨商保持長期而密切的關係。西南航空的做法，有下列幾項優點：
■西南航空及供貨商雙方，都可以專注在自己最擅長的業務上——也就是說，集體努力的成效會優於各自單打獨鬥。
■西南航空可以擴大影響力——跨出自己的領域，擴及整體價值鏈。
■可以共同解決問題——使西南航空更能從供貨商的專長中獲益。
■可以迅速響應新商機——不僅可以運用公司自己的資產，還能運用到供貨商的資產。
■可以規劃新的共同運營計劃——善用多個組織的願景。
這種做法要能發揮效果，關鍵就在於西南航空組織關係的優劣。如果該公司沒能建立穩固的內部關係，領導人又不具高度的誠信，就很難有效與主要供貨商建立夥伴關係。