在設計了多項計劃方案後，需要考察各個方案的優缺點，根據計劃的前提條件和計劃目標來分析和評價各種方案，權衡它們的輕重優劣。評估實質上是一種價值判斷，它一方麵取決於評價者所采用的評價標準；另一方麵取決於評價者對各個標準所賦予的權重。有的看起來可能是最有利可圖的，但是需要投入大量現金，而回收資金很慢；有的看起來可能獲利較少，但是風險較小；而另外方案眼前看沒有多大的利益，但可能更適合公司的長遠目標。
由於備選方案多，而且有大量的可變因素和限製條件，評價備選方案的工作是非常複雜的，除了需要依靠管理者的經驗和判斷外，還要借助於運籌學、數學方法和計算機技術等手段來進行評價。
評估可供選擇的方案，要注意考慮以下幾點：第一，認真考察每一個計劃的製約因素和隱患；第二，要用總體的效益觀點來衡量計劃；第三，既要考慮到每一個計劃的有形的可以用數量表示出來的因素，又要考慮到無形的、不能用數量表示出來的因素；第四，要動態地考察計劃的效果，不僅要考慮計劃執行所帶來的利益，還要考慮計劃執行所帶來的損失，特別注意那些潛在的、間接的損失。
四、選擇方案
在以上幾個步驟基礎上，需要進行決策或決斷。這是決策的實質性階段。管理者需要依據自己的經驗，或者通過對備選方案進行試驗，或者對方案進行分析研究來做出選擇。如果同時有兩個以上可取方案，就必須確定出首先采用哪個方案，將其他方案進行細化和完善，以作為後備方案。
此外，在選定一個基本的計劃方案後，還需要圍繞基本計劃來製定一係列支持計劃來輔助基本計劃的實施。例如，當一家公司決定開拓一項新的業務時，這個決策需要製定很多派生計劃作為支撐，比如雇傭和培訓各種人員的計劃、籌集資金計劃、廣告計劃等。
五、製定預算
在作出決策和確定計劃後，最後一步是將計劃方案轉化為預算，使計劃數字化。編製預算，一方麵是為了計劃的指標體係更加明確；另一方麵是使企業更易於對計劃執行進行控製。定性的計劃往往可比性、可控性和進行獎懲方麵比較困難，而定量的計劃具有較硬的約束。這種數字化形式的對預期結果的表示，可能是財務方麵的，如收入、支出和資本預算等；也可能是非財務方麵的，如材料、產量、工時等方麵的預算。由於預算既是彙總各類計劃的工具，也是衡量計劃執行情況的重要標準，因此預算常被看成是一種重要的控製手段。
在選擇擬定可供選擇的各種計劃方案時，常用的方法可分為定性決策法和定量決策法。定性決策法是建立在心理學、社會學和行為科學等基礎上的“專家法”，是在決策過程中利用已知的、現有的資料，充分發揮專家集體的智慧、能力和經驗，在係統調查研究分析的基礎上進行決策的方法。主要有：德爾菲法、頭腦風暴法等。
1.德爾菲法
德爾菲法（Delphi teique）是一種定性預測方法，在20世紀40年代由赫爾姆（Olaf Helmer）和達爾克（Norman Dalkey）首創，經過戈登(T.J.Gordon)和美國蘭德公司（RAND corporation）進一步發展成為一種利用群體智慧預測未來的方法。1946年美國蘭德公司首次將德爾菲法用於技術預測中，以後便迅速地應用於美國和其他國家的軍事預測、人口預測、醫療保健預測、經營和需求預測、教育預測等領域。德爾菲法的具體實施步驟如下。
（1）組成專家小組。按照課題所需要的知識範圍，確定專家。專家人數的多少，可根據預測課題的大小和涉及麵的寬窄而定，一般不超過20人。
（2）向所有專家提出所要預測的問題及有關要求，並附上有關這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什麼材料。然後由專家做書麵答複。
（3）各個專家根據他們所收到的材料，提出自己的預測意見，並說明自己是怎樣利用這些材料並提出預測值的。
（4）將各位專家第一次判斷意見彙總，列成圖表，進行對比，再分發給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然後把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考後修改自己的意見。
（5）將所有專家的修改意見收集起來，彙總，再次分發給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見並為專家反饋信息是德爾菲法的主要環節。收集意見和信息反饋一般要經過三四輪。在向專家進行反饋的時候，隻給出各種意見，但並不說明發表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重複進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。
（6）對專家的意見進行綜合處理。將專家們的意見收集起來，歸納整理後返回給各位專家，然後要求專家們參考他人的意見對自己的預測重新考慮。
（7）以上過程可以重複數次，當專家們的意見交流開始形成一致的看法時，此看法即成為可以接受的預測。
德爾菲法的優點是能充分發揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高；同時能把各位專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。但其主要缺點是缺點過程比較複雜，花費時間較長。
2.頭腦風暴法
頭腦風暴法（brainst）是美國學者奧斯本（Alex Faiey Osborn，1888—1966）於1939年首創的集體決策方法，又稱“思維共振法”。這種方法是通過集體討論，引起“思維共振”，鼓勵進行創造性思維，以收集新設想並形成獨創性方案。