成功的演講中技術性和說明性所占的比例可能從95％屬技術性的、5％屬說明性的，50％屬技術性的、50％屬說明性的；到5％屬技術性的、95％屬說明性的不等。找出在不同的情況下哪一種比例的演講最適合於你，你可能會驚奇地了解到那些知識淵博的聽眾對在這種條件下技術性和說明性的最新結合很感興趣。
聽眾具有生理上、心理上和化學上的分心
人們隔一段時間就會餓、就會渴，他們需要起來站一站，伸展一下四肢，活動活動筋骨，上個廁所，有些人需要喝點咖啡。或抽上一支煙，有些人需要打電話給辦公室檢查一下今天的緊要事情，有些人需要在空空的樓梯間靜一會，這都是一些實際情況。
這些實際情況是怎麼影響你這位演說家的呢？如果這些人對聽眾發出的聲音比你的演講聲還要大，還要急切，那麼你認為聽眾會聽誰的呢？
你對聽眾、對你自己都有義務盡可能把你要講的內容講好，可是如果了解到他們已經到了不能有效地聽的時候，你為什麼還要繼續講下去呢？記住他們是你創作這次演說的夥伴，這是一場或者人人都能成功或者無一人成功的比賽，你不可能給一群坐立不安的聽眾作一次偉大的演講。
我曾向一位頗有聲望的教育工作者學習，他曾是一個規模很大的大學畢業典禮的客座演講家。那天畢業典禮差不多是按時開始的，但每項內容都要超過原計劃5—10分鍾。畢業典禮計劃結束的時間過了45分鍾後頒發了畢業文憑。並介紹了客座演講家。演講者走近講桌，看著下麵2000多副充滿自豪、喜悅、滿足、不安寧神情，然而出於禮貌帶著極大耐心的聽眾，開始了演講：“我畢生都希望得到一次起立歡呼，如果你們給我一次這樣的機會，我就坐下來。”片刻驚人的沉默之後，立即爆發出一次史無前例的、令人振奮的歡呼。在那個時間，那位演說家，麵對那些聽眾，在那種情況下，這是最好的演講。
還記得你畢業典禮時演講的要點嗎？這些畢業生永遠也不會忘記他們的畢業典禮！
如果這種極端的選擇對你來說太激進了一點，那你還有什麼其它的選擇呢？你可能選擇下麵四種之中的一種，或者完美地融合這四種選擇：
1.認識到並且承認聽眾的不安
“我們這個節目的主持人和我都知道我接下來的25分鍾演講將要超出計劃的時間。
這可能會打破我們原先的安排。”理論說明，這可以避免聽眾坐立不安，不時地看表，並在那竊竊私語：“演講者難道不知道現在是什麼時間？”
2.就聽講達成契約
“我可以把我的演講縮短到15分鍾，沒有提問時間。我需要你們格外仔細地聽。因為我要很快地涉及一些資料。”理論說明：盡管人們不一定會時常聚精會神地聽，但是他們能夠做到自覺自願認真地聽，特別是在要求這樣做的情況下。
3.宣布可以離開
“對那些打算要離開的人，結果將會在明年春季的雜誌上進行報道。你們要離開我感到很遺憾。”
理論說明：有些人確實必須離開，這種說法使其它的聽眾知道你不會因為這少數人的離開而分心或感到沮喪，所以他們也不必要分心。
4.安排一個短暫的活動時間
“讓我們短暫地鬆弛一下，然後再集中精力聽。那些必須離開的人可以往後走。好吧，準備活動去！”理論說明：這可以減輕他們久坐之後肌肉和神經的緊張，讓大家都得到活動，而不至於太分心。使他們集中精力更好地聽。
如果你的演講很精煉，難以壓縮，考慮一下與安排者商量縮短其它方麵的時間，調整你演講的先後次序，或者把你演講的全文寄給所有的參加者。
聽眾沒有你精通演講的主題
你去演講那是因為你精通這個主題。有些聽眾可能抱著類似的理由來的。而其它一些人可能隻是來歇歇腳，或者因為他們不得不來。設想他們在你談論你的具體觀點和建議之前通常的反應是冷淡要穩妥一些，試圖把他們一點一點地但卻是積極地吸引過來這樣最為可靠。為何不設定一個目標，促使他們從冷淡過渡到有興趣呢？促使它們接受你的觀點，他們也許會渴望對這個問題有更多的了解。
如果你是去推銷一種特定的產品，不要堅持他們當時就買，隻要請他們答應下周來參加實物驗證就行。如果你是陳述一項政策性意見，不要堅持當場就通過，接受聽眾提出的修改意見，等到下次會議時再討論這個問題。給他們一些了解的途徑以滿足他們當初的興趣，他們在哪裏去尋找更多的資料？他們應該追蹤世界上什麼領域或什麼樣的新知識以跟上形勢？他們應該信任或懷疑什麼機構？這個領域何時可望產生下一個巨大突破？
知道了你演講的限度，進而就知道了它的可行性。要看準什麼能夠做到，然後對準一個或者兩個更高的目標。
他們更希望少
一次30分鍾的演講有1到3個主要的觀點，舉幾個例子就足夠了。要避免在一次演講中像著了迷似的一下子道出“職業成功的27個秘訣”。記住：如果你能使你的演講保持簡潔。卻不乏生動、詳盡的話，聽眾將更有可能聽講，記住你所說的內容，並按照你的意思行動。
研究結果告訴我們，在一係列的內容中人們最多隻記住7項。另外的內容在他們的大腦裏變成了廢話。不要讓聽眾那麼難受，在他們停止聽之前你就要停止演講。
他們需要知道下一步做什麼
如果聽眾聽你的演講不是為了娛樂，他們就需要知道聽了之後去做什麼。你希望他們采取什麼行動？這個中心思想決定了你的一言一行，不要指望聽眾自己推測出來。演講結束時要具體地指導他們應該采取什麼行動。告訴他們通過你的預算。選舉你的候選人，給你一份工作，給某項事業捐款，寫信給他們的參議員，或者考慮新的設計。
告訴他們做什麼，如果可能的話，把那項建議與他們聽完演講之後24小時內準備做的事情聯係起來，這有助於“不定時”提示他們行動。運用這樣的句子，如：“明天早上當你對著鏡子刷牙洗臉的時候，對自己說：今天我要……”或者，“今晚當你脫掉鞋子，看著你那有趣的光腳背得意洋洋的時候，對自己說……”
你特定的聽眾
如果說上述12個特點描寫的是一般的聽眾。那麼現在讓我們來看看你的特殊聽眾。向你的會議安排者多問一些問題是有幫助的。你可能想運用下麵的聽眾測試調查表來收集資料，以避免將來鬧個大紅臉。（不錯，我曾經誠懇地對一位會議協調員講：“告訴我有關聽眾的一些情況，按年齡和性別進行分類。”得到的答案是：“有一些年齡較大，但是性別不會對他們有什麼影響。”）即使你是會議安排的骨幹力量，你還是需要就這12個特點對聽眾加以分析。
聽眾測試調查表
①機構名稱；
②會議的類型；
③演講的長度；
④演講的內容（報告、說服、教導、鼓勵、娛樂）；⑤預期的人數；
⑥工作種類；
⑦工作地點；
⑧大概的工資範圍；
⑨文化程度；
⑩你演講的題目；
會議的主題；
行動的目標；
聽眾的情緒；
聽眾對你演講題目的興趣；
有關你演講題目的背景知識和見解；
對聽眾影響最大的問題；
聽眾可能提出質問或反對的地方；
社交閑聊話題：在招待會上他們之間會談些什麼呢？
附帶的評論；
如果你在這些方麵毫無準備可能會導致尷尬窘迫。我的一位同事曾作過一次演講，他講道：“所以，如果你們今後10年中每年隻賺100000美元的話，那你們就要賺到1000000美元了。”這些聽眾的工資平均要比這些數字低得多，幾位聽眾後來承認當時被這個例子和現實之間的不一致而弄得心煩意亂。另外一些聽眾認為這位演講者不知不覺地暗示他們的工資太低了，一些無禮的聽眾還想知道這位演講家這次演講掙多少錢。
你的估計與現實相比太低同樣令人心煩。因此為何不去問一下會議安排者這些簡單的問題來幫助你適當地修改你的演講呢？下麵讓我們更進一步來看看調查表中的每項內容。
（1）機構名稱這個問題看起來似乎很明顯，但是在這個公司名稱泛濫的年代，明智一點的做法最好還是去調查一下你要演講的公司、機構、單位的確切名稱。近時，一位演講者在國際商用機器公司演講時混淆了聯邦體係司的成員，把它們稱作“聯邦服務司”。這是一個很小的錯誤；但聽眾注意到了。
（2）會議的類型這是全體委員會議、銷售會議、經理會議、培訓會議、教育討論會、有關公約的會議，還是來自世界各國代表的大集會？會議的類型將會給你提供有關聽眾的重要情況。
（3）演講的長度這告訴你安排多長時間來完成你的目標。問一問安排人員這個時間是不是很準確。這批人以前開會遲到過嗎？上午的活動項目經常結束得很遲以致衝擊了下午的計劃嗎？最為糟糕的是有一組喋喋不休的人參加嗎？在一次理想的準備中，你剛好用完安排的時間，或者甚至可以節省25％的時間而不影響你的目標的實現。
（4）演講的內容你的演講主要是告訴、說服、教育、鼓勵、或者娛樂嗎？注重用演講的內容來安排如何最有效地打動這些聽眾。
（5）預期的人數聽眾的規模有6種：
個別交談1人
委員會2到12人
班級13到35人
小型團組36到150人
中型團組150到500人
大型團組500人以上
許多專家都說，他們隻對其中的二三種規模感到很舒服，其它的規模會使他們感到緊張。這並不奇怪，有些當著2000人進行演講都感到輕鬆的人，卻在麵對一個聽眾的情況下感到局促不安。通常那些善長麵對一個聽眾交談的人卻不喜歡當著500多人的麵進行演講。
聽眾的規模影響到你的許多選擇，諸如：什麼時候使用麥克風、形象的教具或小冊子。不過規模對你心理上的準備影響最大。
不要讓大規模的聽眾把你給嚇唬住了。記住：一旦聽眾積極地偏向了你的一方，那麼大規模的聽眾就是一種巨大的積極力量，大大提高你的影響。