問：據我所知，您擔任達芙妮CIO的時間不算長，卻著手部署了30多個項目，涵蓋了從門店到物流到工廠的整個流程。這些項目為企業帶來了哪些實質性的轉變，進展如何？請結合案例具體說明。
梁海旋：到達芙妮做了30多個並行項目，現在很多完成，一部分繼續推進。項目帶來的轉變是在各個方麵把整個達芙妮信息化建設提升到了一個較高的階梯，對公司效率提高，還有整個商業流程的完善帶來很大幫助。?
例如Oracle零售係統的實施，從根本上創造出中國第一個高品質零售一條龍體係，從係統方麵給了很強的工具，並且從中把所有的商業流程進行科學化的管理和梳理，最後締造出高效準確的零售係統。?這樣把公司的競爭力提到一個更高的位置，讓對手在較長時間內難以超過。
問：那麼，在一個項目的推進過程中，成功的重要因素是什麼？
梁海旋：其實有很多。比如，要達到的目標和方向要很清晰並且細化，這樣才知道具體要做什麼；項目中間怎樣和各個業務單位合作、協調；商業變革的推動力要很強，甚至要改變整個商業管理模式的能力；怎樣去管理各種各樣的變化。因為變是永恒的，所以怎樣去管理也很重要。
問：我們知道，您在外企、民企都呆過。在國外也生活過，您對這些企業的信息化建設最深刻的感受是什麼？
梁海旋：最深的感受是，在不同企業，信息化的要求是不一樣的。有些是專注於基礎建設；有些是在已經完善的基礎建設下進行更高的應用；有些企業主要在執行方麵很有效率；有些是在執行之外，還要對以後策略和方向要有更好的把握。
外企有比較好的規章製度，基本按照流程去做，比較能保證一定的效果。民企則更加需要職業經理人具備綜合的素質，很多時候要找到一個前人未嚐試過的途徑往下走，才能在激烈的競爭中把事情做好。
問：您說過，零售業必須改變，不然就會死亡。那麼，與國外相比，目前中國零售行業的信息化進程如何？
梁海旋：總體來看，國內和國外的投入差距較大。國外企業對IT的投入是營收的3%，但中國的企業隻到1%甚至0.5%都不到。低投入就意味著要用“勞動密集型”的高成本低效率方式（人海戰術）去管理企業，這在當下人力成本高速攀升的情況下，對發展到一定規模的企業來說是影響其快速發展的一個關鍵阻礙。所以中國的零售業信息化過程還是相對有很大改進空間。
問：達芙妮的信息化亮點體現在哪裏？未來五年的信息化規劃重點是什麼？
梁海旋：如何讓係統快速適應商業環境的變化？我們有很多thinkoutofbox（跳出框框）的做法，在成本和效率上也有很好平衡，在整個IT方麵做得很不錯。同時，我們在IT推動業務方麵也卓有成效，IT部門現在不僅僅單純提供支持，而是逐漸在整個公司的體係中處於一個很重要的位置，並且很多時候是在推動甚至引領整個公司。
未來五年，我們信息化規劃的重點集中體現在對全球商業模式的技術支持，以及快速提高企業的總體執行效率支持多品牌多渠道政策，我們需要快速構造一個靈活的架構應對企業的快速擴張。
問：如今，雲計算、物聯網等新興技術層出不窮，達芙妮打算如何利用這些技術為企業產生效益？
梁海旋：這些我們都在看，有些正在走，但最主要的問題是看怎樣把商業做好。先把商業模式定下來，再使用技術去做。其實在很多方麵我們已經利用其中的技術，也有了很大的收獲。
問：前幾天您提到，達芙妮在電子商務這塊走了很多彎路，這句話怎麼理解？對電商有新的戰略布局嗎？
梁海旋：在電子商務這塊我們很早就有了。在經營中投入比較大，但和很多同行一樣，達成的效果不顯著。即使京東、天貓這麼大的平台商也不一定有盈利或者是微利。
電商我們有很多不同的嚐試，比如自建公司，與投資人合作，再回到公司內構這條路上。走了不少彎路。其實電商是我們企業裏對傳統渠道很好的補充，所以我們不會排斥電商，並且將繼續加大對電商的投入。
問：怎麼看待微博、微信等新媒介？
梁海旋：這兩個是很好的信息推送到消費者並與其互動的方式。以前就是廣告，通過在傳統媒體（電視、電影）到達用戶。但是顯然通過微博、微信這種新興的方式會使速度更快、成本更低、受眾麵更廣，效果更好。