受訪人：達芙妮國際控股有限公司副總裁、首席信息官梁海旋
問：以前您的工作是否都與IT相關，這些工作經曆給您帶來了什麼？
梁海旋：在我近20年的工作經驗中大部分是從事與IT相關的工作，其中有段時間在一家世界級計算機製造公司的戰略部門供職，是個獨立於IT與業務的部門，負責公司整個產品集團中長期的IT戰略規劃及項目管控。
戰略部門的經曆與IT完全不一樣，但這段經曆帶領我跳出IT思維，用嶄新的眼光看待IT為商業方麵帶來的幫助，知道IT怎樣對接業務。簡單地說，就是用業務的角度去做IT，不隻是用純IT的方式思考，而是能站在更高層麵，這對我日後的IT管理工作幫助很大。同時，由於那是一家全球性的公司，在全球觀、在深度廣度上都給我很大幫助。另外，這家公司3~5年的IT規劃也是我做的。
問：是什麼機緣讓您來到達芙妮？
梁海旋：在北京的時候，一家歐洲人力資源公司找到了我並讓我接洽達芙妮。我當時也對達芙妮做了一定了解。因為我之前在寶潔公司工作過，且一直在做快速消費品行業的信息建設，對這方麵也有心得。後來經過更多地溝通，最後決定來到達芙妮。當時恰好是一個很好的契機，正值達芙妮在TPG（德太投資）加入後引進一些國際化的管理層和職業經理人。
問：您被廣為傳頌的是從辦公室到門店賣鞋的事跡，讓您邁出這一步的初衷是什麼？這為您的IT戰略規劃和決策產生了什麼影響？
梁海旋：其實到門店進行溝通了解也不是很特別的方式，而是很基本的第一步，需要有對行業的認識。其實我在零售這塊很早就在從事相應工作，早在2001年時，我就在寶潔公司做市場係統方麵的工作，接觸了很多零售商譬如沃爾瑪、麥德龍、屈臣氏，為這些公司做了許多零售項目。其中有些項目還是很不錯的，廣東數據局也是因為我們的某個項目一下子成為全國學習的楷模。有這樣經驗的情況下，我也想將FMCG（快速消費品）的精準管理方式運用到時尚行業。
下到門店之後，我開始了解到下麵的情況，真正知道上上下下環節的構造，所以對我做IT戰略規劃和決策有很大的作用。主要體現在：不隻是看到正確的方向，最重要的是知道怎樣落地。落地是很重要的。
在中國的行業中基本上有兩類人。一類是能夠看到正確的方向，另一類人是在某一方麵技術比較強，但是既能看到正確方向也能在具體實施中落地的人不是很多。所以，對一線業務的了解很重要。
問：進入達芙妮後，您如何適應新的角色？麵臨著什麼樣的挑戰？請舉一兩個事例說明。
梁海旋：麵臨的挑戰有很多。比如相對簡陋的基礎和較高的公司需求，加上公司和整個管理層對IT的定位一開始就沒有與時俱進，沒有用發展的眼光看IT。
在我來之前，公司在IT這塊較注重局域，很多地方沒有考慮更大範圍的支持。但其實IT的作用地區不僅僅是中國，而是到整個太平洋地區，在建立所有的技術架構或是支持架構下一開始就要有更廣的視角和更高的高度。其次，公司對IT定位不一樣。打個比方說，在新的時代，我們需要跨越基礎的“水電煤”的角色，要到“兵工廠”的水平，更好地對一線業務提供工具，甚至說是“全麵加速器”。IT將作為助力，來建立或創造新的商業模式。
問：如果把一家企業比作人，達芙妮的信息化建設處在哪個年齡段？請結合過去和現狀談談。
梁海旋：在我進公司前，達芙妮的信息化水平還是個比較脆弱的弱冠。但是經過近2年的努力，達芙妮在各方麵提高後逐漸長成強壯的青少年。我希望達芙妮能在2—3年內，變成更完善的青年階段，再往後還是有很多發展空間的。
達芙妮的信息化基礎較薄弱，但要求比較高，有些在小作坊造人造衛星的感覺。在我一段時間的努力下，對比以前的綜合能力有了很大的提高。
在整個鞋服業上，我們在IT的投入上屬於佼佼者，有一個本身規模各方麵比我們大得多的企業在IT投入上也隻是我們的十分之一，甚至不到。這就顯示了我們對IT投入的重視程度。另外，我們在數據量各方麵也能占得頭籌。一些和我們相似的企業，他們的數據量僅僅是我們的六分之一，我們的數據量已經達到小型銀行的量級，足以顯示複雜度和成熟度已經達到一定程度。