更要命的是，這種管理者在設立了那麼多部門，任命了那麼多官員之後，又不尊重這些部門和官員，往往超越一個又一個管理層次，直接插手到基層，插手那些最瑣細、最無關緊要的小事，真不知他設立那些個部門，任命那麼多官員是幹什麼用的。這樣的管理者不但自己事無巨細，統攬無遺，而且要求屬下官員們也像他一樣，經常指派手下官員們去做一些原來可以由這些官員們自己去安排人員去做的小事。結果大家在他麵前就都隻是普通辦事員。
在這種不分管理層次的管理者指揮之下，一個組織必定長年累月都在打亂仗，組織內的全體人員都在圍著一個愛打亂仗的領導亂轉，轉得暈暈乎乎，不分東南西北，不辨白天黑夜。這種狀態下的組織，當然談不上什麼效率。
不分層次的指揮，不但不利於“辦事”，更不利於“育人”。因為在這種指揮之下的員工，或者被弄得沒有自信心，或者被亂指揮搞得無所適從，或者沒有機會發揮能力和鍛煉才幹，或者整天忙於應付領導，或者整天忙於處理小事，這都不利於人的成長。
總之，呈現在管理者腦中的管理圖像，不應該是一張平麵圖，而應是一幅三維立體動畫，是一幅活生生的、立體的、錯落有致、層次分明的動態畫麵。
放權讓你少操心
做事要有方法，這樣你才能擁有更多屬於自己的時間，使人生更有價值。
比爾·蓋茨說：每天都有許多事來到我的麵前，我不可能一一把所有的事做完，但又不能把那些事置之不理，為了解決這個問題，我學會了“安排”，就是把一些事讓他人去做。
有時我們認為萬事非我不可，不放心把事情交給別人，不肯放手，不肯找人來取代，不曉得怎樣委派，使自己忙得顧了東顧不了西，不能理智地麵對困難，不能果斷地把握機會……結果隻能是忙、忙、忙，到頭來是忙來忙去一場空。
下麵是微軟公司軟件工程師查理先生親身經曆的一件事。
有一天，查理夫婦來找比爾·蓋茨，向他請教一些家庭管理問題。他們夫妻養育了七個孩子，家裏又忙又亂，太太一天忙到晚都忙不過來，變得脾氣暴躁，心情變得很壞，身體精神都瀕臨崩潰。而那位先生呢？他回家就好像是上戰場，感受不到半點家庭樂趣。
比爾·蓋茨於是告訴那位先生說：“你們的困難症結是因為你的太太工作太過勞累，她出盡全力也做不清家務。你雇個傭人幫她吧！”
椐比爾·蓋茨所知：他們家庭的經濟狀況很不錯，別說雇一個傭人，就算兩三個也不成問題。
當他向夫妻二人提出這個建議時，立刻遭到了查理太太反對：“不行。我不許別人來照顧我的丈夫和孩子。”
比爾·蓋茨耐心地向她做說服工作，反複地向她解釋說她現在沒有能力照顧他們，講得率直點，她那種有心無力反而正在折磨她所愛的人。
後來，夫妻二人接受了比爾·蓋茨的建議，雇了個傭人——太太輕鬆多了，丈夫也得到安慰，孩子們也快樂了。
從這件事中，我們可以得到這樣的啟示：
別做不需要做的，
別做其他人可以做的，
將你現在做的事，分些給別人。
這是行政管理的金科玉律，你也可以效法一下。讓別人替你去做你幹得十分吃力的事，使你從中解脫出來，全身心地去做那些對你來說得心應手的事。
在時間管理學中，有一個著名的概念，叫“猴子管理”，也是講述這個道理的，它是由美國的肯尼·布蘭查德（KennethBlanchard）、威廉·奧肯（WilliamOncken）與豪爾·伯羅斯（HalBurrows）在其名著《一分鍾經理碰上猴子》（TheOneMiuteManagerMeetstheMonkey）一書中提出的。它已經成了“接手他人的當然責任”的代名詞。
現在把它介紹給大家：
為什麼有些經理人總是覺得時間不夠用，而他們的屬下卻老是沒有工作做？
這些經理人也許會辨稱：“也許我不應該抱怨別人總是少不了我，也許是我想讓自己變成不可或缺，來獲得工作上的安全感。”
“一分鍾經理”大不以為然。他解釋說，不可或缺的經理人會對組織構成傷害，而不是組織內的重要人物，尤其是當他們阻礙到別人的工作時，自認為自己是不可取代的人，通常都會因為他們對組織所造成的傷害，而丟掉官位。此外，高級經理人不能夠冒風險提升在其目前工作崗位上不可或缺的人，因為他們並未培育接班人……你的問題就是猴子。
誰托著“猴子”？
一分鍾經理以一個極其生動、充分反映生活的例子，來解說這個定義——經過走廊時，老板碰到公司的一個員工，他說：“老板，早安！我能不能和你談一下？我碰到了一個問題。”
老板必須去了解屬下的問題，於是就站在走廊上聽他詳細敘述問題的來龍去脈。替人解決問題一向是老板的最愛，老板專心地聽他述說。當最後老板舉起手來看手表時，原以為短短五分鍾的時間，竟然是三十分鍾。走廊上的討論，耽誤了老板到達目的地的時間。老板對這個問題所了解的，隻能讓老板決定，他必須介入這件事，但他所獲得的資訊並不足以做成任何決策。
於是老板說：“這是個很重要的問題。但是我現在沒有足夠的時間和你討論。讓我先考慮一下，回頭再找你談。”
然後，他們倆各自離開。
做為一個旁觀者，你可以很清楚地看到故事中所發生的事情。如果你身在其中，要看清楚真相就比較困難了。在他們倆在走廊見麵之前，猴子是在老板的屬下的背上。就在他們談話的時候，由於彼此的互相考慮，此時，猴子的兩隻腳分別搭在他們倆個人的背上。但是當老板表示“讓我考慮一下，回頭再找你”時，猴子的腳便由老板屬下的背上，移轉到老板的背上，而老板的屬下則減輕了負擔，輕鬆地走開了。因為，這時候，猴子的兩隻腳都放在老板的背上。
現在，讓我們假設，當時所考慮的事情歸老板屬下工作的一部分。讓我們再進一步假設，他有能力對他自己所提出的問題提出一些解決方案。如果事實果真如此的話，當老板允許那隻猴子跳到自己背上時，等於自告奮勇去做屬下所應該做的兩件事：把問題的責任由對方手上移過來；答應對方要向他提出進度報告。
每一隻猴子都需要人照料、監督。
在剛才所描述的狀況下，你可以看到，老板接下了員工的角色，而老板的屬下則扮演監督者的角色。第二天，屬下到老板辦公室好幾次，提醒老板：
“老板，事情辦得怎樣了？”
如果老板的解決方法不能讓他滿意，他會“強迫”老板去做這件原本該他做的事。
為此，管好猴子要注意以下幾點：
1.猴子生病了，要找出治病的方法。
2.這是誰家的猴子，猴子由執行者喂養。
3.替猴子保險，給予建議，立即行動。
4.定期檢查猴子的身體。
沒有什麼事非做不可
有一個管理學的大師把一個魚缸放在學生的麵前。他先把幾塊大石頭放進去，裝滿了魚缸；然後放一些碎石填補空隙；再放沙。最後倒水填滿魚缸。他問學生：“你們從這裏學到什麼功課？”有個聰明的學生說：“不管你怎樣忙，總可以擠出一點時間做別的事。”大師說：“不是！真正的功課是：我們先要做最重要的事（大石頭），然後才做別的次要的事。”
我們都要明白這個原理。要重整生命裏的優先次序，把生命中最大的石頭先放進去，其次再放那些“碎石”。
而事情的輕重緩急，不妨這樣劃分：
1.重要且急近。約占5%，第一優先並全力以赴去完成。
2.不重要但急迫。如訂機票是小事，但未訂到會耽誤大事，故有時效性，約占10%，須在時效內完成。
3.例行工作。此乃時間管理的關鍵，每天、每周、每月、每季、每年都須做的工作，理當予以標準化，一切依章行事，免除思慮、協商、爭議、等待、奔波等無效工時，約占20%~60%，交由標準、製度管理，僅需花5%~15%的時間即可完成。
4.重要但不急迫。即無時效，實不必掛在心上，影響手上工作，待急迫時再處理即可。
5.不重要也不急迫。多數人喜歡做此類工作，而沒時間做前三類工作，實於事無補也。
6.無效工作。喝茶、看報、聊天、閑逛、抽煙、蹲廁所……此其一；檢查、審核、盤點、搬運……此其二；若反客為主，過度為之，時間再多也不夠。
許多人在處理日常事務時，完全不考慮完成某個任務之後他們會得到什麼好處。這些人以為每個任務都是一樣的，隻要時間被工作填得滿滿的，他們就會很高興。或者，他們願意做表麵看來有趣的事情，而不理會不那麼有趣的事情。他們完全不知道怎樣把人生的任務和責任按重要性排隊，確定主次。在確定每一天具體做什麼之前，要問自己三個問題：
我需要做什麼？明確哪些非做不可，又必須自己親自做的事情。
什麼能給我最高回報？人們應該把時間和精力集中在能給自己最高回報的事情上，即所謂“揚己所長”。
什麼能給我們最大的滿足感？在能給自己帶來最高回報的事情中，優先安排能給自己帶來滿足感和快樂的事情。把重要事情擺在第一位。
別讓那些瑣碎的事情“偷走”你的時間。如：承諾太多，貪多不爛；喜歡開會，誇誇其談；門戶大開，迎來送往；家務繁雜、應酬過多等等。
下麵是充分利用時間的一些技巧：
做好協調，工作分流；
在處理重要而耗時的事務中感到厭倦時，改而處理其他雜務，既可節省時間，又能轉換心情；
不浪費零碎時間（利用零碎時間處理雜務，延後用餐時間以免擁擠等）；
采取比較簡單的生活方式，處理好工作與生活的矛盾；
盡量減少不必要的對外應酬，必須應酬時設法節省應酬時間；
充分運用上下班的搭車時間（如在車上想問題等）。