培養自己的業務骨幹
即使是超人與天才，終究也脫不了凡胎。任何一個領導者，都有其力所不及的事情，都有其疏忽大意的地方，這就需要精明強幹的人才輔佐自己。
李嘉誠在談到量才用人時說：“就如在戰場，每個戰鬥單位都有其作用，而主帥未必對每一種武器的操作比士兵純熟，但最重要的是首領應十分清楚每種武器及每個部隊所能發揮的作用……統帥隻有明白整個局麵，才能做出出色的統籌和指揮下屬，使他們充分發揮最大的長處以及取得最好的效果。”
主帥將大量思考活動用於全局工作，具體的執行工作就要由“將才”來幹。但是，“將才”往往不是找來的，而是調教出來的。哪怕他原本是個人才，也需加以調教才能使他融人到團隊工作中。
不是每個領導者在獲得自己青睞的人選者時都應該立即展開學習的曆程。基於你對他工作的了解，必須清楚他在哪一個部分最需要幫忙，哪些工作又是最容易示範領導力的領域，還有這位人選者發展必要技巧，以及最需要下工夫和他人協助的地方又在哪裏。
在這個調教過程裏，你可以正式的，也可以采取輕鬆的做法，時間長短任你決定，深入細節或是抓住原則，也都由你視情況而定。記住，你不是在舉辦一場比賽，看誰最先跑到領導線上。其實，你的任務是集合人員展開長途旅程，並在旅途中不斷提供支援。
也許你很忙，調教人才所能做的畢竟有限，有時候你必須給部屬更多自由，任由他們去進行工作；如果他們碰到問題，或是他們夠敏銳的話，就會回來找你幫忙。你應該賦予他們以真正的責任和新的挑戰，並且暗示他們在處理新問題時會遭遇到哪些危險與困難，接下來看看他們想出來的解決之策，你會感到非常驚訝。
切記，當你第一次授權給“侍臣”助手時，不能寄望一定會成功。你不可以輕率地決定：“好吧，既然第一次交給他·項大計劃他就搞砸了，我們還是先喊暫停，檢討一番再說。”事實上，從錯誤中學習是無價之寶，在學習過程中最重要的是這個下屬有沒有從犯錯中學到教訓，這意味著身為領導和考績人的你。必須花長一點時間，才能得到最真切的觀察結果。
等觀察時期告一段落之後，就是你插手的時候了，你可以提供一些建議、做一些調整、給下屬一些建設性的批評，或提供谘詢，或是其他類似的矯正協助。惟有獲得你的回饋，下屬才可能學習和發展新的技能。他們需要了解哪些事情做得對，哪些做得不好。
這時候你的角色是指引受訓下屬新的方向，並且協助他們解決訓練過程中碰到的問題，你應該要表現出敏感度高、有人情味、機智練達的特質來。
犯錯是人之常情，就像寫錯字需要橡皮擦，劃破了皮需要創可貼一樣。有些錯誤固然會釀成無法彌補的災禍，可是也有無數小過錯是微不足道的。你的工作是擬定處理出錯事件與犯錯員工的政策，並且讓每個人在改正錯誤中進步。
你應該把目光放在大局上，將心力焦點集中在這位受訓助手最終的成就與長遠的收獲上。再提醒一次，這時候你仍然需要極大的耐心，下屬需要知道你不會在他們一出錯時就出言責備，如此一來，如果他們真的犯了錯，就會以更好的表現來證明他們並非不能做好，給他們一次機會吧！
有時為了培育下屬成為真正骨幹，然後協助他們挑選自己的下屬，這麼做能夠使培訓公司骨幹的過程自動重複展開，也能使公司上下體會到新的骨幹已然誕生。