第三類型的教練智慧
第三類型的世界就是一場競賽，他們是用成果去證明自己的價值。但是在他們追求成果及目標時會容易忽略自己和身邊人的感受及需要，破壞了人與人的關係，有時，試試放慢腳步與他人好好溝通，會有意想不到的收獲。挑戰第三類型，了解自己真正的需求
阿靜是一位從事保險業的職員，她是一個典型的第三類型，也是一位教練。她分享了一個有關她和自己11歲兒子溝通的故事。
阿靜一直以為她兒子很內向、不愛說話，而某天兩人的一場撲克遊戲改變了她的看法。他們玩的是“爭上遊”，這在中國老百姓中很流行。它的規則是：在每次新開一局時，前一局的負者要向勝者上繳一張最好的牌，以示獎罰。
有一局阿靜輸了，正好她手上有一張大王，這可是最大的一張牌。她想讓兒子開心一下，於是說：“兒子，媽媽給你一張大王。”但兒子並不像想象中那樣開心。阿靜問他為什麼給他大王還不高興，兒子說：“我不想要火王，我想要一張小六。”原來他手上已經有三張小六了，再多一張就可以湊成“四大金剛”了。
阿靜非常感慨：我們一直以為自己努力工作賺錢，已經給了他最好的東西了，沒想到他需要的不是這個。他有自己的需要。於是她問兒子：“你是喜歡媽媽給你買電腦、遊戲機呢，還是喜歡媽媽跟你聊天、關心你?”兒子沒有立即作選擇，卻說：“媽媽，你再說一遍剛才的話。”
“為什麼?”
“因為我想聽。”
那天，阿靜跟她兒子聊了足足三個小時。
其實，第三類型亦像很多人一樣，非常努力地工作，令身邊的人有很富足的生活享受，但是在給孩子一堆高級的玩具，給戀人昂貴的鑽戒或項鏈，給父母補品或更直接的貨幣時，這些成功的象征背後有沒有忽略他人的感受，有沒有與自己真正的需求吻合呢?或是盲目地說：我已經給了你最好的東西了，你還要怎樣?
這好比有人喜歡吃蘋果，於是把蘋果串在釣鉤上，扔進水裏，並對水裏的魚說：我已經給了你這麼好吃的東西了，你為什麼還不上鉤?
你猜魚會怎樣? “蘋果是很好，可是那不是我想要的，所以我不會上鉤。”第四部分 藝術家(The Connoisseur)
別名：浪漫主義者，藝術家，具有自我風格的導演，個人主義者，時髦主義者，創作家。
世界觀：我的工作令人感動，具有深度、優雅、富洞察力，但仍少了些東西，如果一切都與眾不同就好了!
正麵特質：敏感，具有美感，講究，大膽，目中無人，有靈性。
負麵特質：鬱悶，居高自傲，自我專注，可憎，妒忌，懷恨，自大，難以取悅。領導風格
多管閑事、大膽，以自我為中心；無法妥協。
信條：“美就是真實，真實就是美，這是你在世界上所知道的一切，也是你所需要知道的一切。”——一英國詩人濟慈
人際關係的特質
具有創造力及自我表現欲，做事高標準，因此他們往往表現非凡，他們善於抒發情感、具有深度。極少采用的思考模式遵循慣例，全速向前衝，在感情或藝術上的妥協，這不是他們的思考模式。用“大家都這麼做”的話語去逼迫他是無效的。
溝通方式：注重內在感受；富有戲劇性；悲歡式；伴隨意味深長的沉默；強烈、富有感情的言辭；習慣描述畫麵。
給你的感受：深奧而特別；相形之下，往往會讓你自覺平凡、淺薄、懶散邋遢，而微不足道。
外表：絕妙，奢華，具整體性，富有，受人尊敬，富藝術性，經常優雅而別致，但有時候也令人震驚或肆無忌憚。
適合的工作環境：機會自然顯露；充滿情感的不凡環境。不適合的工作環境 官僚製度，組裝線，例行公事。
谘詢書籍
大衛·懷特(David Whyte)的《喚起心靈：全_美詩集及心靈成果的保存》；羅賓·諾伍德(Robin Norwood)的《為何是我?為何這樣?為何現在?》；史丹尼·馬可斯(Stanley Marcus)的《探索最好的》。
諺語
“我本可做個抗爭的人”、“我們不隻要成功，還要讓我們的敵人失敗。”
代表性人物
史丹尼·馬可斯(Stanley Marcus)，黛安娜·維蘭德(13iana Vreeland)，馬龍-白蘭度(Marlon Brando)，佩茜·克萊恩(Patsy Cline)，法蘭西斯·福特·科波拉(Francis Ford Coppola)，詹姆斯·迪恩(JamesDean)，依麗莎白·泰勒(Elizabeth Taylor)，馬莎·葛蘭漢(MarthaGraham)，詹妮斯·喬普林(Janis Joplin)，阿奈斯·寧(Anais Nin)，艾狄絲·皮雅芙(Edith Piaf)，安妮一賴斯(Anne Rice)，英國詩人雪萊(Percy Bysshe Shelley)，濟慈(John Keats)，梵高(Vincent vanGogh)，戈爾·維達爾(Gore Vidal)，西維亞·普拉斯(sylviaPIath)，王爾德(()scar witde)，美國戲作家田納西·威廉斯(TennesseeWilliams)，法國藝壇名家，西蒙娜-薇爾(Simone Weil)。
高度表現點
第一類型；穩定、有原則地行動。
壓力點
第二類型；過度地幫助他人；強迫地幹涉他人;歇斯底裏而絕望。
同盟點
第五類型；因立於客觀的有利位置而神采奕奕。
影子點
第三類型；因著手事業上平凡公亨，包括促銷、行銷及財務等，而立下根基(第四類型通常拒絕粗俗的商業結果)。
最高境界：平靜。
惡習：妒忌。
擁有企管碩士學位的律師彼得，是紐約某保險公司的合夥人，他不但是個打扮高雅的理財專家，同時還是好幾個藝術表演公司的董事會員。他在回答各種有關政治及社區利益敏感話題中，分寸得當，技巧運用嫻熟，因而大受推崇。
彼得很為自己的工作自豪，他形容自己的工作是：“複雜而機密，那是我做過最有吸引力的工作了。由於業務關係，我參觀了一家市立醫院，這使我內心深受震撼，我就像置身於第三世界的悲慘國家中，於是我製訂了一個健康醫療服務係統的再投資計劃，這樣一來就可以充分照顧到個體需要，隻要我找對支持者並且做好計劃——我已經引起市長的興趣了。如此一來，那些被我們司空見慣的悲劇將可避免。”對彼得而言，“理財應施用於人，也應該兼顧到社會需要，否則要它何用?”
“彼得在個人品德上聲譽極佳，”他的一名合夥人說，“這一點吸引了優秀人才的加盟，並且能使每個人竭盡所能，大家都願意和他一起工作，因為他會熱情地使每個計劃變得獨一無二，他會做精心編製和紮實的準備，交易談判會議到他手上會變得很輕鬆而且富有戲劇性，特別是當牽涉到人的感情麵時，即使隻是紙麵上的交流，他也有辦法處理好。”
但並非每個人都支持他，彼得說：“有些合夥人認為這個醫療計劃對公司而言太複雜、花費也太大，而直接利潤卻少得可憐，他們擔心我支持不到最後，但這件工作比我們所做過的任何工作都更有價值。”
“我的合夥人，”彼得淺淺一笑，“其實一點也不了解我，我在這裏一直是個被放逐的人，我從商學院畢業後便直接來此工作，是這個機構裏第一個被四名合夥人雇用的人，所以我一向處於卑下的地位，因為我不算是原始創建人之一，而那是永遠無法改變的事實。”
“他為工作設定標準，”另一名合夥人說，“我和彼得之間唯一的問題就是，他有點太過專注於自己內心感受了。”
你認出彼得了嗎?他是個第四類型。
基本特征
如果第二類型是向外張望而“為別人而活的人”，那麼第四類型剛好相反：他們是時時內省、能夠掌控心靈的熱情浪漫者。他們具有深切的情感、豐富的創造力及傑出的自我表現，這是第四類型的基本特點。
這些特質自然而然地使第四類型致力於各種藝術活動中，他們通常是製作人、設計家、演員、藝術家、作家及經銷商、顧問和評論家，但他們也可能是具備特殊才能的律師、官員及管理顧問，而他們熱情、敏感且詩意的風格通常使他們顯得鶴立雞群。
跟第五類型一樣，第四類型也是以自我興趣及夢想為中心的人。第五類型通常對紛繁的外界生活不甚關注，與世無爭，隨緣度命；在這方麵，第四類型也喜歡眼光向內，探索自己內在豐富的感情世界，這個特質使得第四類型往往具有某方麵的天賦。
追求真實是識別這種類型的試金石，第四類型會堅持那些使他們特立不凡的深刻情感和高超的標準，他們會避開虛假的對話、瞧不起廉價的模仿以及低俗的作品，我常喜歡走進路旁的廉價商場逛逛，但我總是無法讓我那第四類型的同事陪我一道進去。
大部份第四類型，擁有驚人的才幹，做事情常常達到藝術境界，那足以讓我們其他人自覺低俗而粗野。在荷蘭人尼可拉連環圖書中的西維亞，正是個不折不扣的第四類型，“那個女人所做的一切都比你做的優美!”正如王爾德所說的，“我的品味很簡單，隻要是最好的東西，便能輕易地滿足我。”一點也不稀奇，第四類型打扮最獨特，與第二類型以甜美或誘惑的裝扮取悅他人，以及為成功而打扮不同，第四類型通常是時尚的領導者。
第四類型也是各類型中最不願被定型的一群。但第四類型時時維護自我獨特麵的傾向，卻也為自己定了型。他們渴望成為特殊的那一個，因此平淡無奇的工作會令他們頭痛，“我可以做朝九晚五單調的例行工作，”夢想當演員卻從事行政助理的第四型裘伊說，“隻要我記住這是在扮演角色就行了。”這種扮演角色的意識是典型第四類型的特質(第三類型也扮演角色，隻是他們扮演的是自己)。
不像第九類型有時安於做個機器裏的小齒輪，第四類型希望工作對自己有特殊意義，他們很在意自己在工作中的影響力。魯迪在紐約市蘇活區擁有一家倍受矚目的藝術出版公司，他限量發行圖書，並請藝術家親筆簽名，他的書甚少由一般銷售渠道發行，大部分的生意來自於他在全世界建立的私人關係網絡。“我對建立發行網絡沒有興趣，”魯迪坦白地說，“我的興趣在於與複雜的客戶建立關係，一次就能建立一個。”
在工作場合中，涉及到深刻感情交流的事最能吸引第四類型：“這聽起來可能有點誇張，但我認為我的工作不但有創意而且超俗。”紐約某印刷公司的編輯處長瑪格瑞說，“開發肚子裏有墨水的作家，以及尋找他們的特殊讀者群，是個值得的投資，即使在今天也是如此。”
第四類型因戲劇性而神采飛揚。當有人被開除、合夥關係或家族事業剛起步或麵臨危機、或是在接收及占地盤的爭戰甚囂塵上時，你經常會發現他們的影子，這些時刻最能展現第四類型的特殊天賦——善於處理人類危機及導引情感窘境。
舉例來說，班本來拒絕加入連鎖鞋店的家族事業，一直到公司的生意麵臨危機，他的興趣及精力才油然而生，他先讓親戚選他當董事長，然後在專家的建議下，帶領公司度過破產的難關，他藉由個人魅力將股東及其他相關人士結合起來，然後雇傭關鍵人才，來挽救危機。
不論第四類型擁有多大的天賦及技能，他們通常還是受情緒驅動的，那些排山倒海而來的情緒，經常會使人摸不清頭腦。事實上，一等到班讓他的關鍵人物就位，董事會便強迫班退出，因為他太情緒化、太古怪了。
第四類型的感情世界經常陷入憂鬱的漩渦，他們的生命當中，常常帶著一種獨特的悲情、一種渴望、一種感到事情本可更好的意識，他們會注意到有些東西在流失，有的已經流失了：那可能是某個人、某個互惠的關係，或是某個被認可的機會。在工作場合中，第四類型的注意力會集中在簡報中不對勁的部分，集中在應該出現卻未出現、以及不該出現卻出現的同事身上，也集中在情緒的緊張上。“在廣告業中沒有一件事是完美的。”擔任計劃執行長的第四類型傑瑞說，“我內心知道永遠也無法把事情做得最好。”
第四類型注重內在感受的性情，在適當的環境下，可成為創造力的源泉，當困惑不已的奧地利詩人黑爾獲得機會讓佛瑞德為他做心理分析時，他拒絕了，他害怕從此失去那富創造力的內在魔鬼；但許多第四類型卻經曆了更嚴重的情感危機：麻木的消沉，創造力完全喪失，隻留下無盡的絕望。
在工作場合，當第三類型認同成功的理想化自我形象，而第二類型致力於驅除他人的理想化自我形象時，第四類型認同的卻是一個悲劇性的自我形象，在這個形象中，他們的祝福是詛咒，而他們的詛咒是祝福。他們對外界敏感，因而感受到的痛苦也比常人加倍。但在適當的環境下，這種痛苦卻也可能是偉大的創造力及真摯情感的源泉。
心理診斷
許多第四類型的記憶中，往往有這樣的特點：幼時的世界是美好的，然後在一瞬間，生活麵臨了慘不忍睹的胚變，有些是因為雙親的離異或死亡而失去了父母之愛，也有些遭受家庭環境的劇變，不管劇變是否真的發生，這種失落或離異的記憶造成的創傷對第四類型而言是強烈的，由此而產生的疏離失落感使他們體驗到生命是如此嚴酷。
第四類型，他們幼時的經曆都有相似之處。
精神治療醫師塔瑪：I立，原本在巴拿馬過著公主般的生活，她爸爸是土木工程師，直到她十一歲全家遷往美國，他們不再有仆人和巨宅，生活從奢華趨向平淡；
某高級私立小學校長海倫·安娜說，當她父親收受傭金引發醜聞時，家裏失去了所有錢；
擔任職業顧問的裘，幸福快樂地在俄勒崗的一個農場裏長大，在那年僅十二歲的他認識了一個生命中最熱愛的女孩，後來裘全家搬到洛杉磯，導致他多次瀕臨崩潰。
“發生什麼事了?”第四類型通常會這樣問道，“一切都到哪去了?我做錯了什麼嗎?”期盼一切恢複原狀的渴望，擄獲了第四類型的心，並成為驅使他們的心理辦量。人生不如意十有八九。由於失落不可避免地一再出現在他們的生活中，他們自問：“為什麼是我?為什麼會這樣?為什麼是現在?”(這正是羅賓·諾活著作所用的書名。)
第四類型花了不少時間試圖找出失落的原因，他們習慣把失落當做私人問題，常常覺得是自己的錯失，他們常常詛咒自己，命中注定將被放逐，他們害怕在某方麵做得還不夠：不夠尊貴、不夠有魅力、不夠吸引人、不夠有深度；要不然便是覺得自己太過分了：太過深奧、太過確實、情緒太過開放，太容易受傷以及太緊張。他們的尊嚴受挫時，會讓他們變得極端，比如變得過度威嚴、過度優雅、過度深奧，有時甚至還過分地愛管閑事。
這些特殊的傷痛，造就了第四類型的獨特，然而這些傷痛隻隱藏於他悲情的深處，而不為外人所知!第四類型常常與群體保持適當的距離，在人前流露出優雅和真切。
當第四類型長大成人，他們會像第六類型一樣，活在負麵期待的世界裏。兩種類型在事情順利進行時都會杞人憂天，但區別在於：第六類型害怕的是被別人或被事物捉到小辮子，第四類型則害怕被忽略、遺棄、或羞辱；與第六類型相同的是，他們會牢牢地受控於可能的期盼而非事實，第四類型習慣在可能遭到遺棄前擺出防衛的姿態，防衛的方法是提高標準的門檻讓自己成為傑出人才或封閉自己保持絕望的心境。“你永遠達不到我的標準。”第四類型的老板會這麼清楚的表達．“我永遠無法被團隊所了解。”第四類型的員工則這樣暗想著，“他們都太膚淺、太麻木、太專注於勝利了。”
第四類型情緒反應常常是矛盾的，讓他人無所適從：第四類型渴望得到他所欠缺的，但一旦得到，那就不再是他所想要的了。朱爾斯·費弗的卡通人物中有個著名的全黑打扮的現代舞者——不折不扣的第四類型，“我要!我要!”連續幾格連環畫中她如此大喊著，慈愛的父親把禮物和一大把錢放在她腿上：“給你吧!”她看著這堆禮物想了想：“我不喜歡了。”第四類型不會滿足，他們被渴望所驅使，不因為真正擁有而感到滿足。
優勢
第四類型為達成目標滿懷熱情，手腕強勢，他們可以把自己塑造成大膽的主管(或員工)。跟第八類型一樣，他們明白自己想要什麼，而且堅持去爭取，他們從不羞怯於表達內心的聲音，而且忠於自己的感受。某製造商的人力資源處處長伊麗莎白會當場打斷高層主管會議，劈頭就說，“大家一直在避免一些下意識的感受，我相信我知道那是什麼。”於是大家便開始聆聽她。
第四類型是導引和描述內心情景的大師。最近風行“將靈魂帶入事業”(bring soulto business)的潮流，肯定是由第四類型或想變成第四類型的人所帶動的；跟第一類型一樣，沒有一件事對第四類型而言是偶然的，“人生是嚴肅的。“我那第四類型的媽媽老是這麼說。他們習慣於在事實的表麵下尋找更深層的意義。第四類型在理想的情況下，可以將平淡生活中的稻草變成金子。
生命對第四類型而言，不是理性的過程，事業也不是；生命是去發掘自己，事業更是如此。“我們非常擅於發掘自己，”某公關公司老板約翰說，“一味地將自己塑造成別人眼中所認定的形象是荒謬的，在這行裏絕對起不了作用。”
許多第四類型的生活重心不在工作上，而在對藝術的嗜好上。亨利管理聖路易的一間倉庫，因為這項工作使他有時間做感興趣的事：創作“全息圖(holograms)”；那最能體現亨利的藝術氣質：他“享受”著自己隻當個倉庫管理員的極度不滿(正合第四類型的胃口)，這種感受與當年當書記的歐威爾(英國小說家及新聞記者)，和當出納的高更(著名畫家)有著異曲同工之妙。
在順境中，第四類型會受使命感激發，自願參與社會運動，與窮人、被忽略的人、或不被了解的人(也就是那些與他本身一樣遭受極大痛苦的人)產生共鳴。
獨特性
第四類型的特點就是比他人體驗更深刻，感覺更敏銳，這會讓自己顯得特殊，這種技能通常讓他們在工作上吃得開。當中情局辦公室裏的女性都穿著褐色套裝時，情報解析員茱莉葉卻以優雅的洋裝和無懈可擊的化妝鶴立雞群，她飽讀自己所研究某個小國家的文學及文化，這在政治解析員中非常罕見；她伸出第四類型對戲劇的靈敏觸須，從該國領袖與某夫人在家務上一場辯論中，敏感地品出了這位領袖的內閣管理方式，於是她寫了一份精彩絕倫的內政報告，在報告裏她對有關政府政策與決策做了大膽斷言，果然她斷言成真，獲得獎勵並被越級提升，而且還被重新調派到大國家的研究小組，這使她有機會與許多頂尖的專家共事。
有趣的是，這件事件的轉變，最後競成為茱莉葉問題的開始；與這些專家工作使她不再覺得自己“特別”，她的興趣竟然因此衰退，事業也開始凋零，她變得消沉，於是她離開了解析小組，出國一年研讀異國語言和文化，那絕對是特殊的曆練，也使她歸國時得以繼續保持她的不平凡。
第四類型在最好的情況下，確實知道如何將自己的優點發揚光大，為他們提供讓靈感之花盛開的環境吧!
鑒賞家
第四類型是賞識極品的鑒賞家，他們希望被別人認定為傑出的高品質生產者、提供者及供應者。當全法國的香檳屋被泰廷爵聯合企業(Taitringer)買下後，他們開始致力追求一條完全不同的路線，總裁克勞得．泰廷爵說：“我們決定維持‘大師’的地位，生產限量的極品香檳。”這正是第四類型的處理方式。
第四類型是美的最佳賞識者，也是最佳的勸誘者。他們不會像第五類型那樣對幹涉顧客抱持謹慎的態度，第四類型會披上“第四類型的重擔”：扛起教育或提升顧客及同事高雅品味的重任，以下是妮夢一馬科斯集團公司(Neiman-Maarcus)的前任董事長史丹尼·馬科斯(stanleyMaarCHS)，在他的回憶錄《探索最好的》(Quest for the Best)中的一段：
我們在維持品味的標準上極其嚴格，不論在商品上、廣告裏、或商店參與的其他活動中。
這些標準的建立，在他人看來可能是不可思議的，有時候會遭到我的一些同事反對。有一次，我批評在存貨中牛奶巧克力糖所占比例太高了，應該多存一些黑巧克力糖；產品部經理抗辯：“這正是大眾所要的口味，我們有什麼權力要求顧客去吃黑巧克力糖呢?”我回答，“牛奶巧克力是鄉巴佬的口味，顧客看見這麼多牛奶巧克力，隻會掉頭就走，如果兩者非要我選擇一個的話，我寧願不去滿足鄉巴佬；但我想我們可以取悅雙方，隻要簡單地交換這兩種巧克力的比率就行了，教育顧客是我們的責任。”我的指示被遵從照辦，最後，我們的顧客終於轉而喜歡黑巧克力(這正是我所強調的)。
更重要的是，第四類型還擅於開發他人的鑒賞力，這一點跟第二類型一樣；但第二類型通常鼓舞的是你外在的專長，而第四類型則通過與他人共鳴而激發其內在的靈性。正如馬丁·巴柏(Martin Buber)告訴我們的，“知道自己在世界上是獨一無二的，並時時思考……是每個人的責任。”第四類型熱情地追尋自我內在的本性，他們也喜歡向你提醒你的自我內在靈性。戲劇感
由於第四類型早年體驗過被剝奪的經曆，他們就像大樹一樣，在表麵枝葉成長同時，內心深處的成長也像樹在紮根一樣努力。他們不斷地尋求與眾不同，以表現不凡的生命力，因此他們經常創造出非比尋常的環境，以展現強烈的私人主張。典型的第四類型事業，例如“維多利亞的秘密”(Victoria’s Secret)或“布魯明戴樂”(Blooming dale’s)一開始都很成功，因為他們擅於創造出豐富多彩、浪漫的環境，將他們的客戶帶領至另一個國度裏。
“這樣的擺設能喚起情感，創造超俗的現實。”我的朋友羅伯這麼說過，他是一家管理顧問公司的老板，他的辦公室令人暈眩，擺滿了雕塑及織錦畫，“你會忍不住覺得我們所做的事業很特別。”
當你處於第四類型的環境下，通常你都能察覺，因為你會體驗我所謂的“屏息氣氛”(gasp factor)。我的老同學菲爾是大型律師事務所的一名律師，他的辦公室在芝加哥一棟單調的辦公大樓內，當他的同事在這千篇一律的標準辦公室擺設工作時，菲爾卻用士庫曼地毯、光亮的花崗岩桌麵、原版羅斯科的抽象畫、以及他在中亞旅行時拍攝的照片來裝飾自己的辦公室，菲爾說：“我絕對不是為了讓別人印象深刻，每個人都可以送大把的錢給裝潢師，但代表你真正內心的環境，將能激發人最好的一麵。”
有待改善獨特的需求
我的一名同事是個第四類型，她也希望寫一本有關九型人格的書，但隻針對第四類型；“真的!那是唯一符合我內心的號碼。”她說這句話時的模樣正是不折不扣的第四類型。
渴望成為獨特的第四類型，在事業上有時必須付出昂貴的代價。皮具行業的一名主管阿法道不滿意公司提供的產品展示廳，於是他在自己負責的紐約展示廳裏，布置昂貴的家具，在牆上掛滿了藝術品。在歐洲的老板發現後，把一切裝飾品都送了回去。阿法多怒氣衝衝並毫無悔意地驚呼：“他們把那裏弄得跟倉庫沒兩樣。”
第一類型通常會自覺有義務依照正確及公平的原則進行獎勵；而負麵的第四類型則自認為有義務依照是否獨特的標準予以肯定。但是要提出的是，你別期望他們會直接開口提出要求(因他們害怕被羞辱)，“把你的手伸出去是貶低自己，”一家醫院的部門經理彼得說，“如果我的貢獻不明顯，那我便入錯行了。”戲劇性的國王與皇後 在最糟的情況下，第四類型是戲劇性的國王與皇後，他們真誠、瘋狂、深切地感覺一切，從他們的角度來看，世界上隻有一種好的辦法——也就是他們自己的辦法(這使他們變成第一類型的情緒版)。
然而盡管他們過著激烈騷動的情緒化生活，第四類型對情緒未必能巧妙處理。第四類型擁有徹底了解自我靈魂深處的能力，但因為他們是如此的專注自我，以致於經常無法與別人產生共鳴，也無法理解自己和自我情緒該如何融入更大的環境中，有能力並不完全代表精通。
第四類型的問題，不在於他們忠於自我感情，而在於感情是他們唯一相信的，這常使他們脫離現實。第四類型習慣將感情世界擴大化，而他們未察覺(他們的)感情隻是全景中的一部分。“假使你開始為了符合市場而有所調整，那你便不能忠於自己的藝術，那可是醜陋的行為。”魯迪說，“當我開創自己的事業時，我知道必須發展自己的風格，而那也成了我的目標：以風格取勝一一這是我的風格。”堅持自己的風格而不顧市場現實，這種處理方式反而變得危險。
在最糟的情況下，第四類型的老板或員工在情緒的起伏中度日，並對那些與自己想法相異的人不以為然。然而工作生活中有太多普通，甚至無聊的事，而且這些事是重要的。但第四類型拒絕接受這些平庸的事物，他們會走捷徑、主張特權，或製造起伏不定的情緒，來背叛標準程序，一切的出發點都隻是為了堅持他們偉大的夢想。
第四類型總是抱怨，他們特有的敏感性、創造性、深度及前衛的處世方法使他們難以處理一般而瑣碎的問題。那些問題會刺激他們不耐煩的情緒，“我從不與人閑扯，我很難與別人談論膚淺的事情，講人閑話或去討好別人。”安卓拉說，她從事輔導高中生申請大學的工作，“我堅持快速地探索事物的深奧麵，我銷售的是我的服務。”
第一類型，會執著於自己認為正確的看法，第四類型則會執著於追尋真實而美麗的夢想，有時他們會在徒勞無功的修改之中，摧毀別人的作品。當他們認為沒有必要去完成被他們視為低俗的作品時，他們會看不起工作夥伴。“當我看到有人敷衍搪塞，致使最後交出的成果平凡，”雜誌編輯瑪蓮說，“我會鄙視他，我討厭人們不去抓住可以讓事情變得獨特的機會，這樣的機會一旦被抓住了，成效是永久性的。”憂鬱沒有比接連幾年的好日子更讓人難受的了。——哥德(Goethe)
對第四類型而言，憂鬱是他們生活中的調味劑。在工作中，他們習慣扮演牲犧者，推開成功，或者不感激自己所擁有的，藉此來保持憂鬱的心情。當艾倫為基金會籌劃的募捐晚會高朋滿座時，她依然這麼說道“人們不會對我們的貢獻表示感激。”
第四類型善於用種種比較來製造憂鬱，他們會在自我的否定中得到勝利的驕傲，“你以為那很糟嗎?”一個第四類型可能會這麼回應你的困難，“要是你能知道我所經曆的就好了!”他們負麵地自我膨脹，就像第二類型和第七類型正麵地自我膨脹一般。
大部份的第四類型都會經曆消沉期的煎熬，那可能既漫長又令人衰弱不堪。我認識一名第四類型的組織發展處處長，有時會躺在陰暗的辦公室沙發上，盯著天花板好幾個小時，他的工作人員此時會互相傳話警告對方，“他又在做天花板治療了!”臨床上的消沉不在這本書的討論範圍內，但走黴運的第四類型，可能不但悲哀而且絕望；當第四類型感到絕望時，如果你安慰他，“開心點!一切都會好轉的，我們一定會拿到迪芬貝克(Diefenbaker)的賬款。”這往往並不奏效，在第四類型人的眼中，你會被視為一個盲目樂觀的人；相反，去讚賞他內心的敏銳獨特，會使他感到安心，你可以接受他憂鬱的情感，而不讓自己也受憂鬱情緒的感染。“如果你想要我幫你查些什麼，或者你需要找個人談談，讓我知道。在這同時，我今天下午將會見迪芬貝克先生。”你可以這麼說。
與第四類型共事影響第四類型
雖然他們在戲劇方麵的品味和健談使他們看起來外向，但就嚴格定義來看，第四類型其實是內向的人。也就是說，他們觀察判斷這個現實世界是從自己內心的體驗出發的。第四類型關注的焦點在於自己的創造力及情緒的本能驅動，試圖施壓使他們改變品味或風格上的觀點，會讓他們震驚或蔑視，你不要直接用邏輯辯論去挑戰第四類型的標準，勝算較大的賭注是在美學上讓步，而將焦點拓寬，“聽著，你說的沒錯，產品簡介的確缺乏美感，但在時間和預算的限製下，再考慮我們針對的是一般大眾，我們還能有多少創意?讓我們試著盡力改善這個窘境吧!”在困境中發揮創意是第四類型的看家本領。
世故老練的第四類型清楚，當他們表達感情或為自己的立場辯護時，有時太過極端了，這些第四類型明白，他們偶爾也需要別人拉他們一把。“什麼意思?我的演講太煽情也太冗長了?!”行銷經理哈瑞特對第六類型助理說，“所以我才叫你待在裏麵啊!你該用手勢提醒我的，你怎麼不這麼做呢?”
跟第八類型一樣，第四類型希望你的力量能夠配合他的力量，當第八類型或第四類型遇到一個願意麵對麵真誠交往的人時(在第四類型的情況裏，指的是情感上的交往，而非像第八類型在物質上的)，他們會感受到自己全部的力量。別試圖去“操控”他們；“當別人不對我坦白時，總讓我受不了。”第四類型的電視製作人阿蘭娜說，“如果你試圖‘操縱’我，你絕對無法得逞，用你真誠的自我來麵對我吧。”真誠對待第四類型是很有用的。第四類型如何下決定
第四類型依感情的直覺行事，“我沒有長遠的計劃，”卡文·克萊如此解釋，“我依直覺行事。”他們不在乎市場研究，畢竟那隻能反應平民化的品味，相反的，第四類型依賴本能告訴他們哪裏疏忽了?什麼是對的?什麼是真實的?還有什麼是最好的?珠寶批發商摩裏說，“我不知道除了我自己，還有誰的判斷力能讓我信任，聽憑消費者的意思，肯定搞砸。”他說。
與第二、三類型同為感情至上派的第四類型，通過比較做出許多決定，隨便問一個第四類型，“哪一個品質較好?哪一個較有誠意?你喜歡哪一個?”你會立刻得到答案，他們不一定在乎更客觀的方法，尤其對那些令他們有強烈感覺的議題更是如此。第四類型下決定的過程，就像是把內心世界如洋蔥一般一層層剖開．他們刻意尋找位於中心深處的真實麵。
第四類型的領導方式
典型的第四類型領導者是浪漫、熱情而任性的明星，他們有強烈的個人意願，以自我性格的力量領導；不同於激發他人達到新高點的第七類型，第四類型領導者鼓舞他人達到新的深處——情感與真實的深處，第四類型的權威，跟第五類型一樣，來自於他們的知識，而又跟第五類型一樣，第四類型領導者主要的力量和最大的弱點都來自相同的特質：不願意妥協自己的意願。
“熱情在哪裏?”第四類型老板會問，“深奧、確切的真相又在何處?”第四類型總是試圖尋找事情的真相，一旦找到，他就不達目的誓不罷休，這種特質可能使第四類型領導者成為充滿英雄氣概的文化革命家，將激進前衛的思想付諸行動，或者變成神經兮兮卻倔強的人，橫阻在進步的道路上。這全在於你以何種角度看他。他們要求自己熱情的真實地被別人充分了解，這樣可以激發一些屬下表現出最好的一麵，卻也會讓有些人感到挫敗。
第四類型老板可能廣受讚揚並大有影響力，也可能專製而無法接近，決定性因素在於他的心情。當第四類型的電影製片人布萊恩早晨進辦公室時，如果沒有熱情地對秘書道“早安”，連頭都不點一下，他的秘書就會對相關員工報告老板今天的心情，布萊恩自己向我描述了這個戲劇性的情景，他說，“這會給大家一個概念，他們會決定是今天投出他們的球，還是擇日再來，全依心情而定。”
在創意中獨斷專行：是第四類型的特點。讓別人參與，顯示不出其獨特性會使第四類型難以接受。我曾與第四類型的珊蒂商量如何製定一個多媒體計劃，她劈頭便說：“當然，我的作品是不能被修改的。”“在藝術水平上，我必須完全掌控。”
由於第四類型如此努力地追尋一個無懈可擊的夢想，有時，他認為較不重要的細節，例如獲得利潤等，會被完全擱置在一旁。《時尚》雜誌著名編輯黛安娜·維蘭德推行一種亮麵塑料材質的流行風，那可能隻存在於她的幻想中，模特兒穿上難以穿上的衣服，在昂貴怪異的場地拍照，她在整個計劃中強調這些創意，她不顧預算的後果是被開除了。她的工作交給了第三類型葛瑞斯·米拉貝拉——重視舒適典雅、可讓女人穿去上班的服飾。
第四類型的工作形態
第四類型與第二、三類型都屬於有自豪感的人，第二類型以樂於助人為榮，第三類型以其成就及效率為榮，第四類型則特別以他們對美的感應力、深奧而感性的洞察力以及忠於夢想的執著為榮，並且他們渴望得到你的注意和賞識，而被迫不露鋒芒對第四類型而言是痛苦的。
由於第四類型不希望自己的努力被視為平庸，他們通常會拒絕承認作品的某部分實際上是平凡的。當他們麵對平凡的問題時，他們會到處尋找複雜的答案，而完全拋棄於簡易的解決方法。人事經理茱蒂斯曾為員工的情緒問題著手發展一套谘詢係統，她雇傭了全國最傑出的心理專家及作家幫她籌劃，這群人進行了精彩絕倫的討論，但其實茱蒂斯隻需要靠現成的書籍原文就能找出合適的程序，根本不需如此大動幹戈。
經常情緒起伏的第四類型，可能言行矛盾，因為他們是受心情所驅策的，以自我方式回應他人，而不像第一類型會應用客觀標準(參見高度表現點)。在界限分明、管理一致、評估基於客觀標準的環境下，第L川類型最能與工作夥伴建立良好關係，你可以幫助第四類型屬下發揮創意，而不使他反複無常或大發脾氣，隻要你確定讓他覺得受重視，並給予他們提供發揮創意的出口，那麼他們便不會為了堅持特殊而另尋他法。
雖然第四型喜歡在工作上占有一席之地的良好感覺，但他們卻時常掙紮於身為團隊一員這一事實。隊員必須尋求共識，這對第四類型而言有如詛咒，他們的自我表現欲太具強迫性了。他們喜歡在“精神層麵”上達到普遍的共識，或者幹脆讓他一人獨攬所有的工作，所以他們較適合做團隊的特殊顧問、督促者，或者當個教練。
第四類型的學習方式
第四類型的老師或教練都知道要為幻想留些空間。
第四類型不喜歡成為許多人中的一個，因為團體學習對他們未必永遠奏效，他們較喜歡與老師建立私人關係，而且可能的話，私下指導和啟蒙能使他們表現出特殊的才能。他們喜歡在幕後秘密地向真正的良師益友學習，這些良師益友傳達有關品味、品質、情緒或精神現實麵的特殊智慧。
要使第四類型和你站在同一陣線，你得清楚地向他表示為何教授這樣的知識，它的精髓為何?它的價值又如何?第四類型也擅於回應富有品味及品質良好的講議、圖表或錄影帶(許多其他類型甚至不會注意到，但第四類型總是會對此評論一番)，讓第四類型在教材上發揮他們的創意吧，給他們設計撰寫的空間，使講義成為他們自己的。第四類型的組織給消費者蒂凡尼喜歡的東西!因為凡是蒂凡尼喜歡的，顧客都會喜歡。
——蒂凡尼公司前董事長華特·荷凡
本性使然，第四類型對銷售數量的興趣遠不及特殊地位重要，那通常意味著代表市場的頂尖，成為市場的品質標準定義。許多第四類型創造出名副其實的商品：例如萬寶龍(’Mont Blanc)的鋼筆、歌迪華((；odiva)的巧克力、勞力士表；他們也是優雅展示商品的大師：看看蒂凡尼(Tiffany)或亨利班朵(I_Ienri Bendel)便知。
雖然第四類型公司的顧客會印象深刻，但服務不是這類公司的主要重點，第二類型的公司：才J著重於此。將認真、熱切，而樂於助人的第二類型企業，例如諾斯壯(Nordstrom)百貨公司，與耀眼的第四類型企業，如柏尼(Barney’s)、妮夢-馬科斯，或倫敦的克拉瑞吉旅館(claridg’s Hotel)相較在諾斯壯百貨公司裏，當熱切微笑的售貨員無法幫你找到你想要的商品時，會理所當然建議你到對手的商店去，但這種事絕不可能發生在柏尼，他們關心的是讓你體驗他的豐富多彩。在第二類型組織裏，如曼穀東方飯店，到處布滿旅館工作人員，他們在你身邊跟前跟後，服務是他們最重要的特色，他們的裝潢既不奢華又不令印象深刻；但在麗晶酒店裏，服務雖然也是他們的格言淑女紳士服侍(他們的座右銘是“為淑女紳士服務”)，但他們的目標卻是創造“難忘的經驗”(那是第四類型的專有名詞)，在那裏堪稱楷模的顧客服務僅是其中的一環。
第四類型組織的領導者，是維護品質的十字軍戰士。而一般唯利是圖的員工，可能會被貶為二等公民。在惠普早期的經營歲月中(那可是一個與現在完全不同的世界)，聯合發起人戴維·帕克發現某項產品最後競毫無價值，憤而責罵一名高級主管時說：“我們不知從哪兒學來將市場占有率視為目標。”他說，“我希望這個概念能被解釋清楚，任何人都能獲得市場占有率，隻要你價錢降得夠低；但我告訴你，那隻會讓你原地踏步。”惠普靠高品質的產品在市場上大放光彩，使消費者忽略了他們的高價。的確，這是唯一可提升公司品牌形象的方式，就像那個笑謠HP(High Price惠普的縮寫)代表“高價”(如果你把特殊產品賣給特殊消費群，高價隻是交易的一部分)。
另外一個第四類型組織的版本，在非營利組織上可以看到。第四類型是情緒化的理想主義者，第四類型組織最能容納深奧的情感及悲劇，更標榜對真心誠意投桃報李。
激發第四類型最佳的一麵
當第四類型不被自己獨特的情感和失望困擾時，他們的舉止將變得可靠、忠誠、而且合乎倫常，而他們也在此時進化，這便是第四類型高度表現點第一類型的情景；當第四類型受到壓力，他們會轉向壓力點第二類型，瘋狂地幹涉別人；平衡了物質上的成就(影子點第三類型)及客觀的超然性(聯盟點第五類型)，第四類型將表現得比較平靜。
海倫·安娜的故事
海倫·安娜是洛杉磯北部柏恩漢高級私立小學(Bmll ham Sch001)的校長，在那所小學裏，學生的藝術作品展示於風景如畫的校園裏，使學校顯得舒適而多彩多姿；她的學生都是富家子弟或名人後裔，尤其來自電影界、戲劇界及藝術界的家庭。海倫·安娜特別重視加強藝術及科學方麵的教育。
像柏恩漢這種名校，評估家長幾乎和評估招收學生來得一樣重要，學校希望家長參加家長會及捐款來支持學校。而海倫·安娜采取自認為“魔鬼般樂趣”的評估方式，與有前途的學生的家長進行冗長而嚴厲的麵談，因為僅僅是名人根本打動不了她，她會指名道姓地說：“哦，某個人申請進柏恩漢，但我們必須拒絕。”
當海倫·安娜請我為她提供谘詢時，她正麵臨巨大壓力沮喪不堪，甚至還認真考慮辭職，一名身兼會計師及管理顧問的第三類型理事會員比爾，反對她的好幾個計劃，其中包括一個海倫提出的建小型天文館，以及為管弦樂團添購新樂器的計劃，這名理事委員向她施壓，要求她將入學標準及人事政策公式化，他認為她太過以自己一時的興致來管理學校了。
比爾的反應適當而直接：“我們負擔不起天文館!”他直率地告訴她，“你似乎毫不覺得我們是在做生意，我們必須獲利，你必須注意結果。”
海倫·安娜的回答是：“不，你才必須注意結果，我是來這裏滋潤孩子的心靈、想象力和靈魂的，你得去找資金!我在品質上絕不讓步。”
但海倫·安娜心裏有數，僵局不會維持太久，比爾在學校理事會裏的朋友太多了，而海倫的固執是出了名的，當“輕推變成強迫”，她便輸了。我與她見麵時，她覺得自己被迫向比爾讓步，而且滿腹苦水，她認為自己被殘忍地對待並遭遺棄，此刻的海倫·安娜完全喪失了對工作的狂熱。
壓力點：第二類型
在壓力點下，海倫·安娜轉向第二類型，處於壓力點第二類型下的第四類型：失去了重心，焦點開始轉移到他人身上，並且感到自己被人出賣(對隻認同自己夢想、且深具個人特色的第四類型而言，這可能是最糟的狀況)。他們害怕失去自己應得的權利，“我把一生都獻給了學校，我一再犧牲自己，隻為了讓學校上軌道，而現在他們竟然說我不尊重結果。”她悲歎著，覺得自己被一群看不到她真正才能的人所犧牲。
但第二類型也能幫第四類型度過壓力，第二類型是將第四類型從自我專注中搖醒的醒鍾。注意別人的意圖將可集中自己的意誌，海倫’安娜因利益衝突而大受壓力，雖然她倍受困擾，但也因此而受到啟發。
高度表現點：第一類型
第四類型需要亞裏士多德所謂的“道德觀”或“倫理觀”，第一類型提供以原則為重心的王國，在這個王國裏是非分明。
第四類型從分辨感情(第四類型的領域)和價值(第一類型的天地)的過程中，找到了力量。對海倫·安娜而言，以往她的感情便是她的價值，所以她拒絕妥協，當第四類型轉入高度表現點第一類型，他們開始透徹地了解，無法妥協的是他自己的道德觀——也就是他自己的特色。
轉至第一類型，使海倫·安娜看到入學政策公式化的好處，那絕對優於一味地依賴印象與一時的興致，新的規則仍留給她許多評斷的空間，雖然大家都還覺得海倫·安娜在入學許可上仍該保持重大的決策權，但大家都很高興標準被編定成法，以提供家長及其他人參考；接下來，她著手編製並修改人事政策，因為海倫·安娜之前與教職員所訂下的個人協定引起妒嫉與憎恨；“重寫政策是件該做的事，”海倫·安娜說，“這並不代表我樂於其中，但我能看到它的好處。”
兩個輔助點影子點：第三類型
第四類型逃避他們的影子點第三類型，那是他們否認的部分自我，第三類型是因襲慣例、現實、野心勃勃而魅力非凡的世俗專家，他們重視市場、銷售及勝利，第四類型卻抑製自己不表現出任何一種符合第三類型特征的想法。
這正是海倫-安娜與學校財務比爾之間的問題症結，比爾剛好完全吻合這些被她否定的主題；當她一旦承認自我的某部分也具競爭性，也抱持著對現實的雄心壯誌時，她發現與比爾合作變得簡單多了，當然，海倫·安娜也希望學校擁有完善的財務基金，而事實上，沒有它，她的任何一個夢想都不能實現。
聯盟點：第五類型
第四類型相信自己在強烈地體驗生命，其實，他們真正強烈體驗的是他們的情感。漂流在感情之海的海倫·安娜，必須尋找一塊幹地，而不再為一切賦予戲劇性。當她由自我專注轉而重視事實的真相時，海倫·安娜開始能駕馭超然旁觀者的力量，比爾變得不再那麼現實勢力，而更像個提出有趣事實和議題的人，她發現自己可以與他和平共事，於是他們一起為天文館籌組了募款會。基本特征與第四類型共事第四類型喜歡過程，而不喜歡嚴苛的目標；與他溝通時，你可以對他說，“為我畫出前景吧!”或者說，“告訴我事情大概”，但別說，“說事實就好”，注意要給第四類型機會去傳達重要的印象主義題材。當你提供他甜頭時，小心點，別以為用金錢或額外獎金就能勸退第四類型放棄他的夢想；如果你說，“照我的方式做，迅速而不擇手段，你會得到大筆紅利的。”
你將毫無收獲。尊重第四類型獨特的深度與洞察力(第四類型通常不需要靠他人來感覺自己特別，但他喜歡被讚揚)。如果你想要他好好努力工作，讓他知道這個計劃需要他個人的參與，在計劃上大幅信賴他的狂熱，隻要你讓計劃變得私人性，第四類型會讓它成功。別小看第四類型的情感，永遠別說，“你怎麼能這麼想?”也永遠別對第四類型叫囂“快樂起來!”或“往好的一麵看!”或者也別對他建議某件事“沒什麼大不了的!”那隻會讓第四類型把自己緊緊地封鎖在自我感情世界裏。別假設你知道如何滿足第四類型，你可能大錯特錯，第四類型必須自己找尋滿足的道路，還有切記你未必認得他們滿足的標記，接受他們感情的神秘麵吧!與第四類型產生共鳴，而不是去幫他。
第二類型愉悅的領導風格隻會為第四類型帶來壓力；給第四類型答案，還不如給他表現自我的機會。創意的見解便是一切，第四類型想要感覺到他們創意的點子被采納、被理解、而且被賞識。盡力去接納第四類型．保持強壯地、穩固、安定，不露情緒地說出事實吧。清楚地表明你對計劃的承諾，吹毛求疵隻會令第四類型逃避。計第四類型將一切美化如果你是第四類型不要任性而為，學著去指揮感情，而不要成為感情的奴隸；傳達你的感情，但別用行動來發泄感情。你可以說，“聽著，我必須點出幾個感覺強烈的地方。”你甚至可以選擇將一些感情留給自己。在某種意義上，珍惜自己感覺的第四類型就是第八類型的情緒版，他們需要強烈的情緒以確定自己的重要性。
下次，當你快屈服於自己的情緒時，問自己為何如此?是習慣使然嗎?你在逃避什麼?平凡?還是世俗責任?你的工作完成了嗎?你選擇失去的又是什麼?永遠別放棄，絕望使第四類型蒙上陰影，“好多次我發現，我以為結果會與眾不同而放棄。”一名第四類型出版業主管格瑞說。何不抗爭到底，看看堅持下去結果將如何?盡量別讓自己陷於焦慮之中，活動你的身體，這對任何人都是好建議，東方藥物學及西方生物學都告訴我們，消沉使能量循環衰弱，而運動是對付消沉最佳良藥。你是否在批評同事缺乏深度的過程中，抹煞他們真正的貢獻呢?在工作過程中，你把哪些艱苦的事留給別人處理?多做實事將為直覺和藝術提供踏實的跳板。別把妥協與正當的付￡j回饋混為一談，同時擁有協力合作和分析現實的能力，這能使你的計劃更加強穩。別把每件事都個人化。
型的教練的智慧
第四類型經常活在自己的內心感情世界裏，他們經常及容易受到自己內心情緒的影響，以下是一個教練幫助第四類型跳出情緒的影響。
挑戰第四類型，管理自己的情緒
艾美跟教練分享了一個令她學會管理情緒的小故事。
“心情戒指”是最近很流行一種小飾物，當我們把這枚小小的戒指戴在手上的時候，它就會根據人體的溫度顯示出不同的顏色，黃色與綠色代表了焦灼不安和沮喪，藍色代表了喜悅、快樂與平和。
有一個陰雨天，艾美和朋飯後在外麵散步。那幾天工作、生活上遇到了很多困難，讓她覺得很沮喪。這個時候艾美看到自己的戒指開始變顏色，成了最沮喪的黃色。
艾美便對自己的朋友說：“你看我多倒黴，戒指都說我的生活是不順利的。”
朋友問清楚了戒指的用途和原理，便把它握在手心裏。五分鍾之後，他再給艾美的時候，戒麵又變成了深深的藍色，像天空一樣湛藍美麗，是最高興的時候才會看到的顏色。
朋友對艾美說：“在生活中，很多事情是我們可以掌握和控製的。我們為什麼要把自己的情緒交給一個小小的玩具呢?我們要去創造周圍的生活環境，而不是把自己放到一種被動的地位上。”
艾美在那一刻很受震撼。
我們可以決定自己的心情，但很多人還是習慣在生活中放任自己，去收集證據來證明自己不幸或不順。心情戒指是人們找的各類證據之一(下次也許會換為情緒手機之類的東西)。隻是這類的證明毫無價值，積極的做法是去做些什麼事來改變現在的處境，就像改變那枚戒指的顏色一樣。
有幾條快樂秘方：不要拿別人的錯誤懲罰自己，不要拿自己的錯誤懲罰自己，不要拿自己的錯誤懲罰別人。
不要拿一枚小小的戒指懲罰自己。第四類型便能穩定及有原則地發揮他們與眾不同的創造力。
第五部分思想家(The Sage)
別名：思考家，導師、哲人、思想鍛造者、觀察家、哲學家。
世界觀：我是自我內心世界的主人，而我的世界建築在我對特殊知識高度的把握上。
正麵特質：聰明、心存展望，分析能力強、恭敬、體貼、敏感、和善、學問淵博、自動自發，客觀、為見解和概念狂熱。
負麵特質：冷冰冰；自大的知識分子；吝嗇、遙不可及的獨行俠；富優越感而賣弄學問。
領導風格：哲學家之王／後；遙控式的領導方式。
信條：我思，故我在。
人際關係的特質：智慧、科學方法、理論、精神上的楷模、知性上的競爭。極少采用的思考方式自發性的鼓勵，情感上的幢憬，社會的期望，傳統的智慧。
溝通方式：電子郵件，論文，條約，漫長的簡報。
給你的感受：他們充滿智能的精心作品令人眼花繚亂，他們冷靜的客觀性令人敬畏；而有時候，讓你覺得自以為聰明，其實並不然。
外表：冷淡而蒼白；無血色；有時愚蠢乏味，有時卻表露出望族的氣質。
適合的工作環境：象牙塔；關閉的門後；在人際要求、規則或限製極少的任何環境中。
不適合的工作環境：積極、快節奏、人際互動密集，而感情外露的環境下，既需要表達強烈情感，又沒有時問供其思考。
谘詢書籍
狄更斯(Charies Dickens)的《聖誕頌歌=》；史提芬·曼(stephen Manes)和保羅·安德魯(Paul Andrews)合著的《門》；史考特·亞當斯(scottAdams)的《迪博的原則》；珍·波特克(JanPottker)的《糖果王國的危機》諺語
“我想獨處。”——影星葛麗泰‘嘉寶((3retaGarbo)
“我這輩子唯一感到孤獨的時刻，就是當我被眾人圍繞之時。”
——琴恩D@-哈裏斯(JearlHarris)
“知識就是力量。” ——培根(Francis Bacon)
“尋覓簡單，然後猜忌它。”——懷海德(A．N．Whitehead)
代表性人物
傑瑞-布朗(JerryBrown)，大衛·史固特(DaVid Souter)，葛麗泰’嘉寶((3reta Garbo)，斯克魯奇(Ebeneezer Scrooge)(狄更斯聖誕頌歌書中的小氣鬼)，愛迪生(ThomasEdison)，比爾·蓋茨(BillGates)，華倫·巴佛(WarrenBul'fet)，蓋瑞森·凱勒(GarcisonKeillor’)，釋迦牟尼(siddhartha)，尼爾·楊(Neil Young)，阿姆斯壯(Neil Armstrong)，尼爾森公司(A.C.NeilsonCo)．，巴比·費西爾(130bbyFischer)，布萊恩·拉姆(BrianLarnb)，豪爾·體斯(Howard Hughes)，休·海夫納(Hugh Hefner)，鮑勃·戴蘭(Bob Dylan), 美國小說家賽林格(J．D．Sal．inger)，“星際大戰”電影中的尤達Q50da)，連環畫角色迪博(Dilber)。
高度表現點
第八類型；登上競技舞台，投入其中，大膽，勇於承擔風險，使夢想成真；願意為完成工作而抗爭或當麵處理，完全具體化表現，心胸開放。
壓力點
第七類型；處於不切實際而放縱的空中堡壘；精神上呈歇斯底裏的狀態；說個不停。
同盟點
第六類型；成為團體的一份子，與隊友團結一致，並因此而蓬勃旺盛；願意采取公開的立場並付諸行動。
影子點
第四類型；因主張一向被他拒絕的感情、感受以及熱情而立下根基。
最高境界：超然。
惡習：貪婪。
羅傑蒼白、瘦長、臉上駕著一幅厚重的眼鏡，他是好萊塢赫赫有名的導演，但與他一起工作的同仁卻不太認識他；每當他拍攝一部新電影，他總會事前計劃好每一個鏡頭，大部分鏡頭隻拍一兩次就殺青，他甚少與演員交談，通常由首席助理導演代為傳達指令，他則從熒屏上觀看結果。
“羅傑是我合作過最棒的導演!”一名曾贏得奧斯卡金像獎的演員告訴我，“我希望有一天能見到他。”
羅傑製片公司的辦公室位於好萊塢的一個大攝影棚內，該攝影棚擁有發行所有導演的影片的專利。即使如此，他們幾乎也不曾與羅傑打過交道，羅傑刻意將拍片的開銷壓低，甚至從不超過預算，這樣就沒有人能去打擾他。
羅傑的消遣方式與他處理事業的模式相去不遠，在北洛杉磯山脈群中，他那與世隔絕的住所牆後，隱藏了一個標準尺寸的巨大棒球場，每年秋季，名演員及有頭有臉的要人會集合在這個棒球場及露天看台裏，各方人馬爭先恐後爭取羅傑私人棒球聯盟的邀請函，簡直是一票難求，沒有人知道獲得邀請函的先決條件是什麼——除了羅傑自己之外。
當羅傑不上場的時候他會坐在球場的界線外，從幾個電視熒屏觀看球賽，他督導一整套的攝影隊——三個攝影師和一個控製轉播台的技術導演——錄下每一場球賽；每星期一早晨，羅傑會將上周末的比賽結果傳真給所有的球員，包括每位球員及球隊的統計數字，棒球聯盟的奧秘令他著迷，而他也花了不少時間去追蹤聯盟的消息，他維持著聯盟的聲譽，製定每場球賽的日程，甚至還安排每位球員的變動及交換。
無論在工作上還是在比賽中，羅傑都以成為主導者為職誌，在他的私人天地裏，很少有他不知情或未批準就發生的事。
基本特征
第五類型是十分重視隱私而敏感的人，他們內心世界極具想象力、目中無人、而且靈巧敏捷，以威嚇、有時還令人生畏的手腕掌控他們的主題、計劃或公司。這種知性的控製使他們成為魅力無窮的良師，他們是見解和谘詢的金礦，是無法接近的隱士。無論是貯存或消耗，谘詢在第五類型王國裏被視為珍寶，第五類型是九型人格中的智者，是處理秘密的內行人，他們珍藏自己的秘密，不管是學術上的事實、技術程序、部門政策、公司內部構架或是對手的弱點。以收藏著稱的他們，可能收藏著古書、一整套郵票或錢幣、古董車、排列著著名戰役的玩具兵展示箱，或是一些不尋常而難以忘懷之物。第五類型經常費盡心力去獲取全套的物品：所有的書冊集、所有的版本、所有的片段或所有的知識。好多第五類型告訴過我，當他們小時候發現學校有圖書館時，便製訂計劃要念完裏麵所有的書，他們也真的這麼做了，從第一本到最後一本。
第五類型費心於嚴密地掌控他們的世界，但卻采取遙控的方式——在一段距離以外，這樣既沒有風險又沒有義務，他們逃避生命中的牽累，包括義務與需求、善變的感情與熱切，也就是可能讓他們受人責備的種種一切。嚴謹的第五類型，經常退居幕後操縱，堅定地防備他人占去他們寶貴的空間、時間、精力、資源或金錢，為了達到這個目標，他們將自己隱藏於強烈標識私人界線內思考未來，並擬定讓他們賴以生存、甚至興盛發達的準則、架構或理論性結構。
第五類型是生活的觀察者，習慣把自己從生活中移開，他們就像身處異地的異鄉人，研究該如何應對，這種習性使他的行為舉止不太自然，在人際關係上顯得笨拙，所以他們可能了解字麵上的意義，但絕對無法理解它所奏出的音樂實際上是何等美妙，我們在著作和電影中都見過這種陛格——外層空間來的人，聰明卻掙紮於凡人的情感本性，他們天真的觀察力令人著迷，就像羅伯特·海藍(Robert Heinlein)著作《異地的異鄉人》(Stranger in a Strange Land)裏的馬提恩(Mallian)，或傑夫·布裏奇斯(Jeff Bridges)的影片人物星際人(Starxnan)，他們的純真通常意味深長，而且他們會在外圍找一塊有利位置進行觀察，既不自發也不投入。
在《六十分鍾》(60 Minutes)有關芬蘭的節目集中，記者摩利’塞弗介紹這遙遠孤立的國家，“這個國家的使命似乎在致力於不受他人矚目。”他繼續說，“芬蘭人是地球上最害羞的民族。他們極度隱私，別人的注目令他們羞澀，他們視此為冒犯。”這正是第五類型的處世之道。芬蘭人是目前為止全球使用電腦網絡最普及的國家，借由電腦與他人溝通是第五類型的理想。
第五類型最大的貢獻是他們尊崇心靈原始能力的程度，就像故事中第五類型的哲學家羅素曾被問道“羅素伯爵，既然你有這麼多的的智慧，你願意用一盎司的智慧交換一盎司的愛嗎?”“不!”羅素回答，“我喜歡智慧!”
羅素的回答也許有點煽情，但要打動第五類型的心，你絕對得從他的腦袋下手，他們是天生的哲學家。哲學家這個字起源於希臘，意思就是“喜歡知識的人。”
但就像電影《星球大戰》中裘迪的老師尤達一樣，所有的第五類型將自己的魔力隱藏在巧妙的偽裝下，他們偽裝的可能是無足輕重的小人物(尤其在科技領域下的第五類型)，可能是刁鑽聰明的主管，也可能是無趣單調的官僚；第五類型有時也將自己隱藏於外向、而魅力十足的外貌下，他們可能是精力旺盛的企業家，或是親切的好好先生，隻要這樣的偽裝能發揮保護的功能。
第五類型經常意外地以公司主管的形象出現，他們因具有科學家或專家的潛質，再加上謀策大師的性情，一路高升。第五類型的專長是將沉默而易受傷的本性偽裝，隱藏於巧妙設計出的個性背後。葛麗泰’嘉寶(Greta Garbo)、羅伯特-德尼羅(Robe：t De Niro)和威廉‘赫特(william Hurt)這一類演員頓時浮上了我的心頭。不管扮演的角色為何，他們在工作場上運用的策略都大同小異。他們會以高明的準備及理智的火力，謹慎地掌控環境及參與人員，他們以驚人的觀察力注視著事件及細節，加上他們擁有最佳的分析“軟件”，這種種一切使他們獲得勝利，第五類型樂觀積極，隻要他們有時間思考並準備。
先見之明與後見之明
第五類型渴望預知未來，而他們采取的方式是預覽：先收集各種原始資料，再事先把事情料想一遍。
某大型法律事務所的律師、第五類型的朗尼說：“我喜歡知道會議中可能發生的一切，包括討論的議程以及參與會議的人他們會提出什麼樣的要求，而我應該如何與他們交涉，然後我的腦袋裏便能籌劃出整個會議。”某文學院院長艾倫，總是在董事會預定開會的前幾天，集合董事會員及資深的職員召開小型非正式會議，她想在事前知道每個人的想法。第三類型對抽出時間做這麼大範圍的準備，可能大感壓迫，但這正是這個會議的目的。
係統分析經理路易莎說：“當有一堆電話等著我回時，我會將我準備說的話寫下摘要或注解。”另一位第五類型經理瑞克說：“當然身為督導，評估會議是我工作中很重要的一部分，但這樣做實在令我厭惡。在會議中，通常我忙著了解如何配合員工的反應——更別說關注我自己了，一直等會議結束，我才有能力回顧並思考會議中每件事進行得順利與否。”第五類型板著臉的習性，並非因他們重視自己的秘密，而是因為他們未必總是在反映當時情況。當會議結束後，第五類型會回顧細節，後見之明是最令第五類型感到自在的一件事，他們在內心裏檢視，也許還重新設計發生的事。第五類型刻意重建對話，並記得會議記錄的一切細節，此刻的他再次掌控感情、自我及領域中的一切。
對第五類型而言，提早準備並檢視每日經驗是一項值得深深敬重的壯舉，當其他人可能一頭栽入事件之中，並且毫不停歇地奔波至下一樁事件時，進化後的第五類型早已預先料想，然後享受經驗，就像喝一杯好茶似的，慢慢品味生活點滴。“事後，”係統分析經理路易莎說，“我輕鬆下來，暗想‘這很有趣，或很愉快，或很艱難。’到此時我才有真正的感覺。在事情發生後，我仍不停地沉思。”
心理診斷
第五類型臉皮很薄，因此他們耗費大量時間來維持疆界，他們建立穩固的心理柵欄，然後安然地生活在柵欄裏。
孩提時的第五類型，發展知性上的優勢以抵禦入侵的外人，他們築起一道高牆來抵擋甚至是親人的要求。“我媽媽實在很煩人，”第五類型的瑪格說，“在我成長的過程中，她時時為我擔憂，凡事小題大做，我把房間當做我的避難所，在裏麵我無師自通設立無線電台，最後我終於拿到業餘執照，現在我每天仍花好幾小時在無線電上。”
“我們住在一個農場裏，而我是我媽的主要社交聯絡對象，我義務聆聽她冗長的談話以取悅她。”另外一名現在已成為心理醫生的第五類型對我這麼說。而自覺被忽略的第五類型也可能建立相同的牆，“我還記得十歲時，”一名為某大公司提供谘詢的社會學家如此的自白，“我看著我的父母，突然某個想法席卷著我：他們完全不知道如何幫我在世界上立足，如果我依賴他們，我根本不可能成功，我必須一切靠自己，而我真的也這麼做了。”
年幼的第五類型覺得被遺棄，因為他們所需要的空間或關注被忽略了。這種痛苦感及失落感於第四類型而言也不陌生，第四類型在努力使一切複原卻遭挫敗時，選擇體驗渴望、痛苦，相反的，第五類型則選擇從這些情感中抽回，他們決定采取最低要求的處世方法：與他人保持最低來往，既不依賴別人，也不報太大期望。第五類型是典型的反依賴主義者，他們內心的某一部分對真正的相互依賴生存模式——神學家馬丁‘巴伯(Manin Buber)所謂的“我與你”的關係——永遠感到懷疑。
第五類型習慣抑製感情——特別是抑製他自己的感情，這為他帶來某種程度的滿足感。每一種類型在操縱情緒上都有自己的傾向：第二類型喜歡麵對困難的情緒案例，好測試自己的神力；第八類型似乎想找出不公平、傲慢及自命不凡的地方，好用自己的特性去引爆它們；第五類型則深深地以縮減自己的情緒和渴望為榮，關鍵在於他們擁有這樣的能力，他們不在乎是否有人(也許是第二類型)試圖將他們拉出來，他們在情緒的拔河比賽裏是非常有韌性的。
優勢
第五類型拒絕陷入極端的感情，並和團體的壓力保持距離，這使得他們可以清楚、超然、經常也還具想象力地觀查事情。不容易分心、不輕易受外在需求所幹擾的第五類型，善於思考事物的本源，他們是思想的工匠(與理論家一般的第六類型正好相反)，發展、分析並測試著自己的想法，他們甚至還是理想家，堅信著思想的力量。
然而，第五類型不像第六類型或第一類型，他們不太會主動影響或改變他人，他們就像個心理分析家，努力去注意並理解一切，但他們太尊重個人界限(不論是自]J的或別人的)，因而不願將自己的意願強加於別人，除非有人試圖如此對待他。第五類型的主要意圖，在以不幹擾生活的方式來觀察生活(當然，在他們的界限內，他們緊密地控製著自我世界)。
在順境中，第五類型是各類型中最慷慨的一群，但他們不會像第九類型把自己完全奉獻給別人，也不會像第二類型有條件地付出，第五類型謹慎而體貼，他們最可貴的天賦在於不會不分青紅皂白地胡亂付出，而他們給別人最好的禮物之一就是空間：在第五類型的信念當中，他們是自給自足的，所以認為你也該如此；因此，高明的第五類型會成為傑出的老板，尤其對自動自發或獨立思考型的員工而言，是個理想的老板。
也許在局外人眼中，他們像個奉行苦修的最少需求主義者，但事實上第五類型有著自己豐富的內在生活，並且深受他人影響。雖然他們看起來對外在世界毫無感覺，其實他們對外界的敏感程度，決不亞於第四類型。哪怕是泛泛之交的一句話，第五類型也會為之仔細思量，因為他們會細查每份信息，在他們眼中一個小小的信息也可能發揮極大的作用。
理性的火力
第五類型是各類型中精神最專注的一群，他們極富想象力，而且經常是個不落俗套的思考家，天生擅於解決複雜的問題。在順境中，他們是優異的分析師、事實的篩選者或是博學人士。第五類型超然於人群之外，這使他們立足於獨特的有利位置做評論，他們對事實一絲不苟，與其他八種類型相比，第五類型往往能做出最公平的認知(雖然他們對感情潮流的厭惡，也導致了某方麵的扭曲)，第五類型甚少準備不周或受情緒幹擾，他們謹慎可靠，而且會勇敢地固守他們獨立的認知。
第五類型非常擅於規劃，他們擁有先見之明的天賦，也就是想象未來的能力，部分原因是因為他們不喜歡感到意外。第七類型也喜歡規劃，但他們規劃的方式是全麵思考。第五類型喜歡從已知麵出發，探究未知麵。‘‘我們的工作不應該局限在這裏，”家庭醫療保險機構的處長，第五類型的大衛說，‘‘我的工作每天都在被新的資訊轟炸，健康醫療業發生了什麼新鮮事?我們的對手在做什麼?我們是否跟進了?我非常重視獲取事實，然後據此推斷並形成策略。”
第五類型喜歡尋找可提供優勢、抵禦侵犯，或維護自我安全的信息，那可能代表了市場上的觀點，科技上的歧見，或他們周遭一閃而過的麵部表情，不管是什麼，你能確定的是一旦這些信息讓他逮到，他們會想：這意味著什麼?你的第五類型員工會將之歸入更大的背景中進行思考，繼而建立一整套個人假設。
幾乎沒有例外的，每個第五類型都是不可思議的細節觀察者。有一次，在研討會上我提到找不到我的眼鏡，坐在觀眾席上的攝影棚招待長傑克說：“你的眼鏡掉在你車子後座的地板上。”他進來時剛好瞥了我車子內部一眼，這種洞察人微的能力使傑克在一瞥之間就發現，攝影棚授權的產品未按嚴格的許可規定製造。
抑製
最佳的第五類型，非常在意疆域的界線。在外表上，他們謙虛而恭敬，跟第一類型一樣，彬彬有禮，甚至帶點奉承。然而兩者的出發點不同，第一類型之所以遵循禮儀是因為他覺得那是對的，第五類型則是因為那是防止人們彼此侵犯的一套共識。對第五類型而言，私人的感受及疆界是非常重要的——不論是他自己或別人的，因此，他們在人際關係上極為謹慎：有時他們的謹慎會被誤解為冷淡或拒絕，事實上許多第五類型樂於接受密切的結盟，甚至是發展親密關係，前提是隻要他們的疆界受到尊重。
第五類型安靜而含蓄的舉止，經常使他在事業上的積極性受到誤解。其實他的安靜並不意味缺乏野心，他的重點與其說是力行苦修或保持孤僻，還不如說是一心一意奉獻於他對理性的熱情。投資家華倫．巴菲特之所以成為美國首富(直到他被比爾-蓋茨所取代)，不單是因為他找到了便宜的股票，也因為他理智地抑製了自己投資的欲望，他說：隻要你小心做好你的家庭作業，這一生隻需下一筆投資就行了。相形之下，第三類型可能比第五類更容易受騙，因為他們太想加入比賽，而可能隨意選一匹馬上場亮相，但第五類型在這種情況下情願選擇走開。有待改善第五類型全心全意投入的傾向使他們成為嚴格的監工，而他們逃避“與人有關的任何議題”的習性，使他們看起來冷酷無情。當一名第五類型的銀行主管稱出納員為“人工提示機”時，他還不知道自己已經引起一陣騷動。“我的電腦開機二十分鍾後都比他來得溫暖。”一名第五類型官員的屬下這麼說。
疏離
即使第五類型可能不智地因古怪反常而顯著突出，他們的願望卻經常隱藏起來，安靜地使真正的自我隱形。當最高法院大法官大衛‘蘇特還是新罕布什而州的司法部長時，他寧願將雄偉華麗的司法部長辦公室讓給一名助理，自己卻要了大廈對麵的一個人小房間，蘇特自己曾說，他的黑袍為他的衣櫥添增了色彩。
由於第五類型喜愛獨居的天性，他們是發現絕妙躲藏方法的高手。那位發現我的眼鏡掉在車後座的第五類傑克，在好萊塢某著名大攝影棚內負責產品促銷，他的辦公室堆滿各種購買該攝影棚明星或商標版權的商品：巨大的填充動物、遊戲用具、充氣玩具、夾克、帽子、T恤以及海報，他的桌子就在門後，隱藏在這些商品之中，即使他的屋門大開也難以被發現，隻有第五類型能躲藏在門戶開放的房間裏，就算你進了他的辦公室，也未必看得到他，你必須大叫，然後等他的回應。我幾次發現他在桌子下的地板上工作。
第五類型經常藉著關上大門來隱形，他們以不回應敲門、住處布滿短箋，有些第五類型甚至完全舍棄自己的辦公室，在特別的地方如會議室、圖書館或家裏工作，而有些第五類型幹脆逃開一切。我有一名客戶是某跨國公司的主管，就在他兩個副手正爭吵誰有權管某件事的過程當中，他被牽扯進去，於是他借機不斷出差，直到一名局外顧問解決了這個問題。但也有些第五類型哪也不去，一個住在曼哈頓區的大眾心理學暢銷作家說：“我下定決心絕不離開這個郵遞區號的範圍。”他靠著看電視脫口秀節目來打發大部分的時間，而那正是他著作的主要題材來源，在安全距離下，他以手上的遙控器來觀察人們的生活。
小氣
正如一名第一類型的財務主管所說的，第五類型是“最小氣的操作員”，他們喜歡獲得並囤積，有關第五類型令人難以置信的故事實在不勝枚舉：比爾·蓋茨、波克夏一哈薩威公司(Berkshire—Hathaway)的華倫．巴菲特(Warren Buffett)、還有M&M／Mars公司的馬斯兄弟，這些富豪在旅行時依然以巴士為主要交通工具並且投宿在非常便宜的旅館。著名的第五類型大富翁保羅‘蓋提也是個不折不扣的小氣鬼，他為造訪他家的石油業主管裝置了一部付費電話，“如果有人使用電話超過十或十五分鍾，，’蓋提解釋著，“錢會往上加的!”
第五類型高級主管，習慣強製實施嚴格的財務規定及費用緊縮控製，為此他們甚至不在乎員工的積極性或者開拓業務的需要。但有時候，第五類型的小氣可能導致管理上的因小失大，根據比爾·蓋茨的自傳，微軟公司內部一直在使用功能落伍的電腦，直到它們實在趕不上需求為止。
第五類型認為緊握他們所擁有的一切是最安全的，艾瑞克．佛摩在《為自己而活的人》(Man for Himself)一書中，描述了他所謂的“囤積”方針，這些人：
對外在世界的任何新鮮事缺乏信心，他的安全建立在貯藏與儲存之中，消耗對他們而言是項威脅。他們被一道保護牆所包圍，而他們主要的目的是，盡可能將一切帶進這個堅固的堡壘之中，而盡量不讓任何東西流失出去，他們的貪婪不僅在於物質金錢，甚至於情感思想……他們傾向認為自己隻擁有定量的能力、精力或智力，而這些存貨因使用而在逐漸消耗，而且永遠無法再補充。
第五類型最吝嗇的對象就是自己了，“想聊天?去看脫口秀!”《紐約客》連環漫畫裏一名第五類型的人，躲在報紙後麵對他太太這麼說。
第五類型未必認為自己的行為是吝嗇，係統分析經理路易莎說：“我無意否定別人，但我不認為抑製我自己會傷到別人，應該這麼說，我還能怎麼做?我的時間精力都有限，而我必須合理安排。”
狹隘的觀點
第五類型麵對這個世界，習慣於去分析。世界是殘酷的，他們力圖使世界在自己的眼中變得清晰、嚴謹起來。這裏有一則卡文·寇利吉的故事，就在他坐火車旅行時，一名同伴從窗戶外看到一群羊，“看來他們剛剪過毛。”寇利吉看了看回答，“這一麵的毛的確是剪了沒錯。”
第五類型會根據他們的分析結果，把對象進行具體化的演繹，不論是人、係統或團體。他們會長時間地把注意力聚焦在某個主題上，雖然他們的觀察通常都正確無誤，有時卻也因缺乏背景的整體了解而扭曲了真相。
第五類型的老板對數字是敏感的，很注重用數字說話。ITT公司的哈洛德·葛寧以大幅控製預算而聞名，在簡報中他對與會高級主管大力鼓吹，“這些數字將使你豁然開朗。”在外人眼中葛寧像個追逐資訊的獵犬，但在他自己看來這是“專業管理”的風格體現，他對ITT公司吞並的幾家公司一削減預算，但過於注重數字的他卻忽略了培育經理人才，而且太過專注於各個獨立的單位，使各個公司之間缺乏協作。
即使是出自於善意，第五類型也隻能給你資訊而不會提供方向。在某醫院當資訊係統處長的鮑勃，當醫院以新電腦係統及應用軟件連線作業時，卻遭到了蜂擁而至的批評。原因是鮑勃雖花了大量時間挑選並建設了新的應用係統，但他卻完全忘記安排係統訓練課程，他以為每個人都像他一樣，光靠閱讀使用手冊及摸索便能立刻上手。跟第四類型一樣，第五類型可能在強調工作成果中忘記了別人的需求。
知識上的優越感
在順境中，第五類型是謙遜的，因為他們自知自己遠非全能，但許多第五類型在知識上非常有優越感，他們是“聰明的家夥”，藐視理解力跟不上自己的人。“我厭惡愚蠢!”。一名性情類似第五類型的為美國政府工作的分析師這麼說道。“那是我聽過最蠢的事了，你怎麼那麼笨呢?”這是矽穀一名高級主管的口頭禪。為第五類型老板工作的第三類型員工湯姆抱怨：“不管你資料準備得多完善，他總是提出你沒準備到的問題，然後他會幸災樂禍地看著你。”
與第五類型共事影響第五類型人物
因為第五類型在感情上不時地抑製自己，所以許多人容易陷入與他們溝通的誤區。那就是試圖以強硬、冒失而情緒化的誇張口吻來對待他們，“這件事一定要完成!就是現在!你進入狀態了吧?隱形人?”你試圖以大聲咆哮來引起第五類型的注意，但結果卻是對牛彈琴。
第五類型實際上內心是極度敏感的，並且非常注意別人的需求，然而他們也很怕被說服去做自己不想做的事，當你對某個想法表現熱情時，很可能隻會招來他本能的拒絕。“當有人試圖恫嚇我，”一名藥劑研究師瑪莎說，“我會頓時滿臉通紅，而我的答案絕對是‘不’，我討厭被逼迫，而當有人隻憑著衝動或渴望來推銷他的方案時，我更會覺得特別可疑：分析在哪裏?數據又在哪兒?”
想說服第五類型，你得用點明智的方法：當一切情況都很清晰時，要用數字來說話，用事實進行邏輯分析，千萬別逼迫他。“你不用馬上答應，考慮成熟了再說吧!”你要記住：他們一開始的拒絕未必意味著遊戲結束，第五類型需要時間來習慣新事物，也需要時間來摸索自己的感情。這時你要離開他，給他一點時間。瑪莎說：“當他們離開後，我稍稍放鬆，我開始回想並徹底思考，然後，我看出了該如何著手，或者至少看出了部分端倪，在這種情況下，我通常會漸漸地回心轉意。”
第五類型如何下決定
第五類型是愛好分析的三個類型之一(第五、六、七類型)，他要做什麼，就必須知道為什麼。由於第五類型冷靜而且立場超然，不喜歡複雜，或感情用事，他們在做決定時表現得沉著專注，希望自己的決定合乎邏輯，不受拘束、而且絕妙完美。
聰明的第五類型發明了決策樹狀圖，那正是第五類型公式化處理方式的最佳例證，這種分析工具，教導別人以第五類型的思考模式進行分析，將複雜的決定過程分解成幾個選項，在每個選項中(也就是樹狀圖的分岔處)，依照不同的價值、不同的期望、不同的可能性，順著不同的決定路線走，將產生不同數量的結果。決策樹狀圖以邏輯的方式，讓你預覽所有的可能狀況及結果，這正是第五類型天性樂於去做的事。
所有這些動作都花時間，而且需要深思，第五類型隻有在不受他人、事件或行程的壓力下，才會對他所做出的決定感到安全。幫第五類型做決定，你得提供他資訊、證據、事實和邏輯，再給他時間與空間，讓他運用他那卓越的分析能力去做出結論。
第五類型不會直接做出決定，隻有在“決定”從他們的內心世界冒出來時，他才會聲明。他們的決定可能像是給屬下的詔書——一個無可爭議的事實，那是因為第五類型很少與人分享他下決定的心路曆程。
結果，第五類型可能跟第八類型一樣給人感覺是威嚇協迫。我曾谘詢某大型跨國公司的研究部副總經理吉尼以及他的工作小組，早已熟悉九型人格的人力資源經理事先向我警告：吉尼既粗野又魯莽，是個不折不扣的第八類型。吉尼在一天半的課程中，始終板著臉、坐在隱蔽的角落，當他對大家宣布“我是第五類型”時，隻見全場驚訝得下巴都合不攏了。“但你老是隻宣布你想要什麼，而期待我們去完成啊?”其中一位員工說，“那不正是第八類型嗎?…‘我拿了你們的報告，然後自己消失，去思考報告內容，你和你們的努力對我而言都極度重要，我自己花時間去決定如何著手，然後才進來告訴你們。”我們花了很長的時間討論吉尼驚人的幕後麵貌，大家總認為他專橫，但他卻自認是冥想型的人。
第五類型的領導風格
相比而言，第八類型像個強力潤滑油，使騷動不安的環境變得井然有序；第五類型則像個先進的電腦(有如複雜的矽結構圖或電腦芯片)，特別擅長對付難以控製又難以預料的環境。
若以為第五類型隻是個乏味的人，隻專注於內心縝密的思考，那麼你就錯了，第五類型也喜歡掌控，他們可能野心勃勃，甚至冷漠無情地追求控製權及戰利品，想想比爾·蓋茨以及那些心不在焉的教授吧!
最高明的第五類型領導者，會讓你覺得置身於初學者的團體之中，學習著特殊的知識，而你的職責是指導和琢磨。第五類型堅持計劃，但對於達到目標的方法卻保持極度的彈性。相反的，第一類型對過程抱持嚴苛的態度，有時反而使他們忘記目標；第五類型洞察先機，但第一類型卻說，“我寧可保持正確，也不想有先見之明。”最高明的第五類型領導者，能巧妙處理許多複雜情況(無論是科技的新知或者顧客的反應)，他們在思想及研究的天地裏縱橫馳騁，身手敏捷自如。
然而，第五類型專注於自己的世界時，他們不喜歡被幹擾。豪爾·休斯和休·海夫納個性上雖然截然不同，卻都是主控自我世界的第五類型人物，他們以遙控方式管理他們的王國，兩人都甚少與他們的高級主管交談，他們喜歡采用的溝通媒介是冗長的備忘錄，並且十分重視微小的細節。他們在孤立的環境中工作，時間經常在半夜。休斯在受人監護而窗戶掩蔽的旅館套房裏，而海夫納則把自己深鎖在花花公子大廈的公寓。他們都嚴厲地下令在某段時期的幾星期內，不管任何理由都不要打擾他們。在海夫納的全盛期(他的年齡完全表露在外表上)，除了回他電話的以外，一律不接任何電話，而休斯則完全不接任何電話，甚至連他太太珍-彼得也得通過總機與他聯係。
第五類型的領導者對資訊的掌握能力出眾，他們的權威來自他們的專業、知識或技能，以及他們如貓頭鷹式的分析能力(貓頭鷹注意力集中而且在飛行中計算準確)。追隨第五類型領導者的人，是因為第五類型知道他人感興趣卻不願意深究的事物，不管那事物有多複雜、多深奧、多先進，他們都有興趣把它鑽研透。
有些第五類型領導者會牢牢地掌控著資訊，不到節骨眼上不輕易撒手。正如一名會計師談到他的老板，“當你需要知道時，他卻不告訴你。”盡管他們全心全意注意細節，休斯和海夫納兩人的屬下都覺得，在重要的事件上得不到足夠的指導。
如果你的上司是第五類型，你可能已經體會到他是個既不幹涉他人、也不建立人際關係的管理者，除非你手上握有他要的資訊，或者你能影響他的控製權。負麵的第五類型老板甚至覺得做簡單的指示都是浪費時間。
人際關係可能會成為第五類型的障礙。丹尼的同事茉莉說，“他叫員工自己去了解工作，做得不好就辭職，他從不與員工分享他心中對成果的期望。有一次我對他說，‘丹尼，也許你該坐下來與這個人談談，而不隻是百般刁難他。’他說，‘但茉莉，我希望我們默契得如唱同一首歌，那樣我就不會修理他了。’我說，‘丹尼，你必須跟他分享你的歌詞啊!”’
一般而言，第五類型的管理者不喜歡監視屬下。一名補習學校的財務經理蘇珊說，“我喜歡讓員工獨立作業，我鼓勵他們自己下決定，就像我自己一樣。”那些需要在感情上大量支持的員工，對第五類型老板而言簡直就是折磨。因為第五類型以自給自足的個性為傲，他也會這樣要求你，他會說：“我一向靠自己的力量做一切事情。你為何不能?”
有些第五類型的管理者對需要大量人際互動的工作會感到棘手。許多第五類型的老板其實很了解員工的心理，但一旦想到要和員工親近，而且還要表示關懷，便開始感到不安。“我試圖表現和善，”東岸某批發商的客戶經理說，“但我對聊天或把私人感情問題帶進公事真的沒有興趣。”
然而最高明的第五類型可能溫馨、親近，而且忠誠，前提是他們知道你不會“侵犯”他們的疆界
第五類型的工作型態
第五類型需要隱私、時間和空間，他們喜歡獨立作業，並擁有充裕的時程讓他思考。所有的第五類型天生都具有隱士性格，即使他們過著積極的世俗生活也照樣有這樣的傾向。他們可以在一排排小辦公間裏，日複一日獨自沉思。你會發現第五類型的組織文化其實跟與世隔絕的修道院相去不遠。
第五類型會自動追求他們感興趣的事物，“我跟有些人不一樣，我一向自我激勵。”一名航空工程師說，“當我對某項主題感興趣時，我會徹底搜尋網絡，並飽讀相關書籍，當然我不太在乎我的上司是否認為這有必要。”
在工作場合中，第五類型對他們的工作夥伴、屬下、甚至工作本身的需求都小心翼翼，他們喜歡獨立作業，不喜歡無聊的規定及過度的會議(第九類型和第七類型就喜歡一天到晚與同事麵對麵接觸)。第五類型不喜歡受到嚴密的督導，“我喜歡獨自做事，尤其當我熱切追求一些沒有人比我更了解的不明確資訊時。”一名汽車製造商的行銷研究員告訴我。“我在組織中總是保持高明的立場。”補習班財務經理蘇珊說，“沒有人能真正了解我所做的一切，我喜歡關上門工作的自由。”
第五類型往往將社交視為竭精耗神的活動，甚至深惡痛絕。“我痛恨必須靠和善才能把事情做好的工作模式。”在華盛頓州某政府機關裏，主管研究小組的貝蒂說，“我甚為鄙視在工作時必須與我未必喜歡的人交際，隻為了確保他們在我需要時，能為我所負責的案件提供極少的服務就要花費精力去交際!我的工作成果足以說明一切，我不需要應酬和奉承。”
這種對社交反感的特質，在生意場合轉為私下接觸時，可能令第五類型極不適應。負責協調國際製造業務的瑪格瑞，在招待遠從印度來的同事時發現，“貴客抵達時，我完全嚇呆了!”瑪格瑞回憶著，“她非常外向，這高大的女人誇張地當著我的麵說她如何高興見到我，以及她如何希望我能去印度，因為那裏的營運真的需要我的專長等等；她的手摟著我的肩膀，而她的臉幾乎貼上了我的臉，天啊，我完全不知道該對她說什麼，她完全不留一點空間!整個場合中我發現自己一直在回避著她，而這個人竟是我多年期待相見的人。”
電子郵件對大部分第五類型而言，有如天堂降下的甘露，因為它直接而戲劇性地解決了第五類型在人際接觸上的矛盾：它減少了空間與時間上的接觸，藉由電子郵件，發信人與收信人可以在世界上的各個角落溝通，而你不需要同時與對方交談，也不需要花時間噓寒問暖，連必要的客套話也全部可以省略(例如“你太太好嗎?”之類的話)。電子郵件最重要的好處是它能促進思考，那正中第五類型的下懷。
在電子郵件幫助下的第五類型，成為擅於聚集“虛擬團隊”的高手——他不論早晚都可隨時谘詢一些誌趣相投的人。對大部分第五類型而言，當麵溝通並需要當場立即應對的團隊會令他很不適應。
第五類型是擁有獨特天分的積極工作者，但在商業世界裏，他們卻難以與能力較差的人共同合作。“我心目中的樂趣是，與真正有天分、肯負責的人共同參與一個有趣的主題，”貝蒂告訴我她的理想，“當工作環境裏的社交接觸有意義、有條理、而且有限時，努力並完備地思考一個有趣的主題，實在有如魔術般的神奇，但尋找這樣的情境實非易事。”
在人際互動中，出乎意料的碰麵對第五類型而言是再糟糕不過的了，尤其當這樣的接觸既熱烈又無關個人，此刻的第五類型不是退回自己的厚殼裏，便是一轉而成烏龜，以強有力的見解密集“炮轟”闖入者，以護衛自己的隱私。在適當的時機下，引起第五類型注意某項問題的最好辦法便是預約，事先告訴他你想談些什麼。
第五類型的學習方式
當角色與期望清晰，而本身不需暴露或被強迫的情況下，第五類型的學習能力最能發揮，他們是想象力豐富而概念明確的一群人，有次序、組織化及設想周到。
第五類型也喜歡獨立為自己解決問題，他們很擅於從書籍或其他文字資源中學習；但當第五類型以反常的速度消化根據事實而來的資訊時，他們卻不願意分享自我的感受。以淩亂馬虎的方式交流知識和即席式的教學方式，隻會令他們感到不安。
“從閱讀中，我總是學習得更透徹，更相信這些知識。”路易莎下了這段評論，“會議及研討會反倒讓我覺得恐懼，一直要等到事件發生之後，當我重讀筆記時，我才算真正地學習了。”
每種類型中最優秀的人物，會發現自己的個性隨著時間的流逝而漸趨柔和，最近我在某大學開了一個研討會，一名年逾七十的第五類型著名教授，一進來就坐在第一排的位子上，他一整天不停地胡亂插嘴、給我出主意，最後我鼓起勇氣指出這在第五類型是非常不尋常的。他說：“二十年前我會坐在門邊，記下冗長的筆記或聆聽錄音帶，但生活便是學習。”第五類型組織
第五類型的組織是真正的知識型組織。在健全的第五類型組織中，“誰該知道什麼事”比字麵上的意義更為重要，而對資料的尊重也遠超過標準作業程序(那是第一類型的中心主旨)。
最佳的第五類型組織珍藏資訊，他們會珍惜自己手中資料、事實、消息及知識。有線衛星公共網是個典型的第五類型企業，他們以采訪國會程序為主，同時也會製作一些令人麻木的公共政策會議，以及令人興奮的觀眾來電直播節目。有線衛星公共網以不編輯不評論的態度來采訪一切事件，他們全心全意觀察事件，卻不參與其中，他們擁有稀奇卻值得敬重的謙卑特質，那正是第五類型的最佳本質之一(第一類型跟他們也有些神似：“有線衛星公共網讓你來評斷!”)。
有線衛星公共網的創始人布萊恩·拉姆本身是個第五類型，在他的節目((好書摘記》中，他訪問撰寫時事及曆史書籍的作者們，他所提出的問題都是這些作家們甚少被問及的，而那些問題也經常嚇著對方，例如，“你用什麼寫書?”“你的寫作時間表為何?”拉姆會將書中某個片段拿出來詢問作者它意味著什麼；毫無疑問地，他仔細讀過了這本書，這可與有線電視新聞網第七類型的賴瑞·金從不閱讀受訪者著作的習性大相徑庭。
在逆境中，第五類型組織誇張地囤積資訊及其他資源。糖果及寵物飼料的製造商M&M／Mars公司(他們的產品還包括士力架巧克力及KAL—KAN)就是個小氣而偏執得出名的第五類型組織，據珍·波特克《糖果王國的危機))一書中描述，經營公司的兩個遁世的馬克兄弟雖然有億萬身價，卻坐普通車旅行，使用折價券住旅館，而且還租用最小型的汽車。馬克兄弟被描述為“公司裏的隱士。”這兩位老板不接受提問也不允許拍照，他們沒有私人辦公室，他們的桌子放在偌大(而無隔間)的辦公室裏，以便隨時掌控每個人的動靜。
在缺陷的第五類型組織裏，到處可看到溝通不良的現象。臨時會議是絕對不可能發生的，因為那被視為時間及資源的浪費，而非必要的溝通；備忘錄及電子郵件則成每日發號施令的媒介。在某大航天公司的工程部門裏，“避免口頭命令”是部門的名言。一切管理方針皆以文書或電子郵件傳達，麵對麵接觸被盡量避免。
激發第五類型最佳的一麵
當第五類型樂意有所表現，而不再躲藏在自己的角色背後旁觀一切時，他們將朝著健康的方向發展，這就是第五類型的高度表現點第八類型的情景。當第五類型受到壓力，他將轉向壓力點第七類型，源源不絕地湧出各種想法(就像一種精神上的歇斯底裏症)，但第七類型也是第五類型的釋放點，使第五類型停止抑製自我。
第五類型的聯盟點是第六類型，也就是願意投入其中並表明立場，此時第五類型因融合於團隊之中而充滿活力。第四類型是第五類型的影子點，第五類型逃避第四類型強烈的情緒性，結合自身的本性成就了自己。第五類型習慣於理性思維驅動(第五類型的本性)，當與情感驅動取得平衡時(轉向第四類型)，他們開始變得能完全超然地觀察一切，而那正是第五類型的最高境界。
寶拉的故事
某保險公司的人力資源部主管寶拉擁有第五類型冷漠而富有貴族氣息的特質，她本是公司的圖書館管理員，經過公司訓練課程的洗禮後，在部門改組時提升為管理階層。
寶拉坦白表明她喜歡獨立作業，而她所負責的是一項需要熟練技巧的分析工作，“我最厭惡的便是去推銷我的部門：讓公司的人知道我們的存在以及我們所能提供的服務，然後要他們簽字認可，當我這麼做時，我會感到極度不安，這時我寧願借助電腦完成所有工作。”
公司的其他管理階層總是營造團隊氣氛，在工作上與屬下通力合作並提供輔導，但寶拉可不會；寶拉喜歡屬下將報告留給她或放在信箱裏，她會修改甚至全盤重寫，然後再以既成事實呈現在大家麵前。她的書信通常非常出色，卻讓她的屬下覺得徒勞無功，寶拉在六個月的時間內，十名手下中有半數轉到其他部門，這樣的轉變引起高層注意，直到此刻她才明白自己習慣性的領導風格似乎不合時宜。
根據寶拉屬下的說法，雖然大家公認她知識淵博，而且是個想象力豐富的問題解決高手，但有時她顯得軟弱、優柔寡斷而退縮，“大家不認為她會在公司內為我們爭取福利，也不會幫我們規劃職業生涯。”她的一名屬下告訴我。而她的第八類型上司則說，“她就是不願意遭受指責，我給她無數個主持會議或讓她在會議上發言的機會，但她隻是一味地退縮。”寶拉則這麼反應，“他從未提早通知我，隻是一股腦地叫著，“嘿!寶拉，要不要上來?我對這種情形感到不適應。”’
她的秘書珍妮弗是個第二類型，“她一進辦公室便關上門開始工作。”她說，“這裏的人都認為她是冰山女神!”壓力點：第七類型第五類型擁有條理分明的頭腦，對每一項見解都會仔細考慮，他們一旦受到壓力，腦中便會湧出各種各樣的想法和紛繁無序的信息，那常常使他失去方向。當寶拉受到壓力，她的腦袋就像第七類型一樣，不斷冒出眼花繚亂的想法。寶拉曾與幾個同事競爭重要職位，這種置於眾目睽睽之下擺好姿態奮戰的想法．把她嚇壞了，麵談時，她幾乎毫不喘息，一口氣說出她對新職位的一切想法及可能，這樣一來，反而令聘雇委員會對她那毫無事實根據的熱切感到反感。
事後在我們交談時，她說，“這也並非完全是壞事，至少我行動了，而不像平常老是退卻。”
高度表現點：第八類型
第五類型害怕被製服或被威嚇，而第八類型則以製服威嚇著稱，好個巧合!第五類型和第八0類型就像一個錢幣的兩麵，兩者都重視對周遭環境的控製，為了保有控製權，第五類型向內爆發，第八類型則向外爆發，兩者剛好位於這兩種力量的極端。為了避免更加疏離同事，更為了她自己和她的職業生涯，寶拉須以第八類型積極介入的個性，平衡她一向退縮的本性。當第五類型抗拒接觸時，第八類型推使他們介入。而一旦第五類型不費力並無畏地與人交往，且樂意處在顯著的位置，也就是願意“接受指責”，並將自己的見解、洞察力及立場具體化時，他們將能流暢自然地表現自我。處在第八類型下的第五類型，會體會到一個真理：沒有行動的理解隻是頒發給生活的安慰獎。
和其他經理一樣，寶拉的工作之一是協助屬下規劃職業生涯，寶拉以為重寫屬下的報告便是在幫助他們，但她漸漸發覺，這麼做其實是逃脫了教誨屬下的責任。處於第八類型下的她，學到了如何培育並保護她的雛鳥，她開始樂意與屬下融為一體，提供強有力的意見及勸告，她也學會了在公司裏為屬下的成果(及她自己的成果)去爭取合理的利益。
兩個輔助點影子點：第四類型
雖然第五類型自認為不受感情影響，而且可能真的顯得疏離冷淡，但他們如此表現的秘密其實是他們極度感性，而且充滿了渴望。第五類型若承認自我深奧內在的情緒，將得以奠定基礎。
寶拉的屬下若知道寶拉對他們了解及關心的程度，肯定大感訝異，寶拉不願意讓屬下知道，因為她怕介入太深、太過暴露，或依賴感太重，此刻她決定借助情感來處理與員工的關係。每天早上，她花短短的時間真誠麵對每位員工，這種做法產生了魔咒般的效果。“我現在花三十分鍾對每個人道早安!”她神采飛揚地告訴我，“然後我回辦公室，關上門，重建一切。”
聯盟點：第六類型
第五類型的聯盟點是第六類型，在此，他大無畏地偏袒一方。第五類型的習性是保持冷漠中立的客觀性，但在第六類型敵友氣氛分明的特殊影響下，他們變得精力充沛並投入其中。第六類型是中立的絕緣帶，他們堅定立場並為其抗辯，對一向隻當個偷窺狂的第五類型而言，參與感令他們陶醉。當第五類型移向聯盟點第六類型，他們學會了重視他人的意見更甚於自己的意見，而且他們開始付出忠誠和承諾。
第六類型(畏懼型)和第四類型(渴望型)之於“熱”正如第五類型之幹“冷”，達到兩個輔助點平衡的第五類型，終於找到獲得第八類型力量的機會。當寶拉開始讓別人了解她的看法與立場，並明白顯示她會為這些看法立場及她的屬下抗爭時，她獲得前所未有的可信度，以前她或多或少不讓別人對她忠誠，因為她不夠強勢；自從她不再隱藏自己，也不容他人忽視自己後，她發現部門開始以她為中心凝聚起來，有時別人未必同意她，但每個人都參與其中。全新的寶拉現在在別人的眼中，更專注於工作，並且以更具影響力的領導者姿態出現。基本前提與第五類型共事會議可能令第五類型頭痛，開會前盡量提供他們足夠的信息：會議將討論些什麼?有誰參加?哪些事必須下決定?如果可能的話，第五類型喜歡在會議後下決定。
第五類型喜歡內幕消息，他們渴望擁有那些獨家消息使他們占優勢或擁有敏銳的洞察力，這與第三類型的“競爭優勢”在精神上有異曲同工之妙。對於輔助資料的占有不厭其多，第五類型喜歡細節，你覺得無關緊要的細節，可能恰恰是第五類型所重視的事實依據。如果你超過共識的界限或者觸犯到第五類型的疆界去刺探信息，第五類型可能和你繞圈子。保持率直、適度和精確，別刺探!在交談中別不給他留：適度的空間，一名第五類型在沉思被打斷時咆哮著：“我在思考，你從不思考嗎?”第五類型需要隱私。
在我提供谘詢的某公司裏，有個被分配到一間小辦公室的第五類型，在接重要電話時會躲進桌子底下。當你與第五類型會麵時，關上門，推掉所有的電話，尤其當你們討論的是機密大事時，為他在精神上建立一塊安全的空間，建築一個屬於你們兩人的繭。對第七類型、第四類型和其他類型的人：別期待第五類型會在感情上大肆回應你出色的點子，你隻會得到更羞怯、更堅持或更糟的反應。第五類型喜歡事先準備好的感覺，所以事先給他們充分的警告。當一名顧問公司的合夥管理人宣布要在一個月內舉辦一場討論會時，一名第五類型的員工說，“但是，我現在才聽說呢!…‘唔，”管理人說，“這是我第一次告訴你。”
與第五類型溝通，可以借鑒陸軍發表演說的指導原則：“先說你即將演說的內容綱要，然後敘述內容，最後再重複一次要點。”當你是第五類型在工作的世界裏需要通力合作，與重視生產的人排成一列吧，這樣你才能實現自己的想法(這號人物你隻需要一個)。檢視你的溝通方式對他人產生了什麼樣的效果，你可能認為自己所提供的見解和事實雖然含混模糊，但卻是非常有幫助的；在他人眼裏，你可能像個外表謙遜、骨子裏自大且自認博學的人。首先冒險表達你的立場，讓別人支持你。然後冒險表達你的全部立場，別人無法讀出你心中的一切，至少達不到你所要求的程度。別總是安全而隱密地行事，考慮更勇敢的選擇——讓別人了解你真正的感情及想法——這未必不是更好的選擇。
聽聽別人的吧!試著改掉在別人說話時，思考自己要講些什麼的毛病。審視自己是否忽略了人為的因素，甚至在主觀上就對人為因素懷有輕蔑的態度，當心你這種態度可能導致與計劃相反的效果。學習秘密與隱私之間的差異，保有自己的隱私是適當的，但你不需要將一切保密。與你的上司和工作夥伴達成共識，向他們述說你的疆界、需求、計劃，即使他們搖擺不定。在適當的時機下，努力讓大家知道，別隻是一句話也不解釋便消失無蹤。讓你的同事知道你是團隊的一員，而你也支持團隊共同的目標，你更希望自己能對團隊有所幫助；讓他們知道你何時有空，以及你樂意參與的方式。問他們，“你們還需要知道什麼?”一切保持中庸，尤其在節製上。
第五類型的教練智慧
第五類型害怕麵對自己的情緒，他們喜歡分析研究問題，抽離於環境。他們有時太傾向於分析問題而不敢去采取行動，因而錯失了好時機。以下的案例正好反映這些第五類型的問題：挑戰第五類型的行動力
阿靜有一次出差花了一筆費用，想拿去報銷，但不知道這種情況能不能報銷。於是她很猶豫，怕被拒絕，很沒麵子。但後來她轉念一想：不做，隻有一個結果，那就是不能報銷；做了，可能會有兩個結果，一個是不能報銷，還有一個是可以報銷。多一個可能性，為什麼不選擇後者呢?
於是，她去問了財務，結果很順利地把費用報銷了。
還有一個例子：北：隸作家史鐵生在“自己最驕傲的年齡上”時突然失去雙腿。這個打擊太大了，他一次又一次地想到了死。但是他終於想明白了一個道理死是一件始終會到來的事，無論你做什麼也不會錯過。你又何必這麼急呢?反正不會有更大的損失了，說不定活下去還會有額外的收獲呢。不活白不活!
他說自己想通這個道理之後感覺心情特別輕鬆，就像一名小學生想到在做不完的功課之後會有一個長長的寒假在等著他一樣。
這種心態讓史鐵生恬了下來，並成為著名作家。挑戰第五類型的執行力說，是天下無敵，做，就無能為力。這句話形容理論豐富而缺乏行動力、執行力的人(未轉變前的第五類型)再適合不過了。這類人知道概念容易，要獲得成果就很難。
做不到(或者隻能偶爾做到)的一個原因是新的做法很難堅持，很難養成新習慣。然而，教練要求的不是知道，而是做到。
如均衡飲食、適度鍛煉、生活得有規律，這些習慣都有益健康。這些道理大家都知道，但是很少人能真正做到。所以在國外專門有將教練技術運用於健康，如一對一的健康減肥教練。健康教練主要支持對方樹立目標後，堅持下去。
舊習慣的力量很強大，因為人活了多少年就花了多長的時間來培養它。一旦進入新習慣的領域就會感覺不舒服，並且很想回到原來的位置。舊習慣不是不好，是它們令我們擁有今天的成就。隻是，當你要取得更卓越的成就時，往往要求你同時也要建立新習慣。在你習慣內的事物你已擁有，而你還沒擁有的東西一定在你的習慣之外。
教練的作用就是調整被教練者的心態、行為，支持對方建立新習慣，進而取得新成果。區分第五類型的做不到與不願意
教練勞倫斯在一次采訪中說：很多時候我們說做不到時不是真的做不到。
那位記者不理解。於是勞倫斯就舉了一個例子。
勞倫斯問她：如果現在叫你去大街上裸奔，你會怎麼樣?
記者說：我做不到。
勞倫斯：不是做不到，是你不願意。你是可以做到的，隻是做了之後會有一定後果，而你不願承擔這種後果。
為什麼勞倫斯要做這個區分呢?這個嚴謹的區分意義在於：如果你在每件類似的事情上都說我做不到，逐漸會養成一種習慣，在思維中培養出自己慣性的無能感來。可能某些事你本來是做得到的，但這種習慣的思維模式在你還沒有去努力之前，就已經讓你對自己說“我做不到”了。隻要稍稍碰到困難，就不假思索脫口而出說“不可能”；“做不到”的例子就說明了這一點。
而你說我不願意的時候，心態就完全不同了。因為這意味著你是做得到的，隻是此刻你是不願意做罷了。你可以選擇，生命的主動權掌握在你手中。或者可以說：很多事情不是做不到，而是你願意花多大代價來做到。對於用“我做不到”來逃避行動的人來說，這個區分也是對自己的一種坦白：能否達到目標的關鍵是——你是否願意。第六部分忠誠者(The Troubleshooter)
莎拉是紐約某知名商業周刊的編輯主管，對圈外人而言，她似乎溫馨而迷人，帶著伍迪·艾倫自貶式的機智，但對與她共事的人而言，她卻優柔寡斷而小心翼翼。“並非莎拉不信任自己，”她的一名屬下說，“而是她更不相信別人。”
她可以偷偷摸摸、謹慎小心地分配資訊，“工作上有半數應該讓我知道的資訊，她都不告訴我，她守口如瓶到極點，即使對我也一樣。”一名向莎拉報告的前任資深經理說，“但她和副主管及財務長三人就像一個小集團，他們似乎經常見麵，我們常納悶他們一整天都在講些什麼。”
“並非我偏執，”莎拉防衛地說，“但在事業上，你本來就該預期最差狀況，人是會犯錯的，人也會撒謊、違背諾言，更有許多人樂見我們失敗，我隻是實際，絕非偏執。”
她喜歡敏感地關注商業市場中的新動向，並比任何人都嚴密注意競爭上的一切動靜，但她對媒體的反應顯得太過謹慎，“我們不能隨便看待這一切，”她喜歡這麼說，“讓我們把事情反複思考清楚吧!”她拖延耽擱的習性遠近聞名，她的辦公室外經常有一堆人等著輪流進去詢問或請她核準，有時她會花上好幾個月的時間來回複電子郵件。
當別人使她失望時，她會怒不可遏而責備不斷。在她看來，別人的錯誤似乎都是故意的，事情之所以出錯，完全是別人的錯——可能是那些想抓她小辮子的人在搞鬼，她花很長的時間臆測自己可能被誰暗中陷害，以及理由為何，不管是來自於公司內部或正常競爭之中。
然而，別看她如此折磨壓迫著自己人，可也從不讓外人直接批評他們。有一次，一名有影響力的理事，向某位記者抱怨一篇封麵報道，莎拉挺身而出質問這名理事“你到底站在哪一方?你別想讓秘密運作出現在我們的管理係統中，如果你對雜誌報導有任何問題，直接來找我。”她說，“我討厭別人逼我用權威來施壓，”事後她告訴我，“但如果非得這麼做，我也義不容辭。”
她的眾多屬下全心全意地為她效忠，“也許加入她的圈子需要花點時間，但你一旦加入，你便著實成為其中一員。”她手下的一名采訪記者說。
當雜誌出刊臨近截止期限時，她的拿手絕活最能淋漓盡致地發揮，此刻她不再遲疑，她有穩健的鐵腕，明了自己想要什麼，而且她也能清楚表達出來，“我之所以入這一行，是因為我喜歡截止期限。”她半開玩笑地說，“不然我永遠也完成不了。”
她最喜歡的一篇雜誌特稿，是關於一個無名小卒向工業巨子挑戰的故事。這類文章有時會引發出版者強烈的爭議，他們希望雜誌能減少一些政治意味，對廣告商才更有吸引力，但她在這類辯論中經常獲勝，她願意為自己的信念堅定地抗爭，無懼於工作可能不保，這點令許多人欽佩，但也有人認為她自大、易怒、而不能妥協。
你認出莎拉了嗎?她是個第六類型。
基本特征
第六類型是在幾種人格類型中屬於庸人自擾的一群。第四類型和第六類型屬於痛苦的族群，第四類型在情緒上受苦，第六類型則為精神的單調無趣所擾，他們都質疑自我能力，並焦慮別人在忙些什麼，他們擔心自己會被壓榨——被他們的老板、屬下或競爭者所出賣。
第六類型是幾種類型中的守門員，是極度警覺的守衛高手，他們害怕自己人得分的程度，不亞於害怕被敵隊得分。他們不停地防備真正或假想的威脅，挖掘表麵下進行的一切；這剛好與第三類型完全相反，第三類型相信眼見的一切就是事實。但第六類型知道，隱藏的動機和未說出口的議題，才是真正驅策言行的因子。即使他們未必清楚自己對抗的是什麼，第六類型依然未雨綢繆，做好一切防範，反正這麼做也無傷大雅。
對第六類型而言，擔心，不隻是個安全檢查網，它更像塊試金石、一個自動導向安全裝置。的確，不擔憂反倒令第六類型不知所措。許多年以前，我們為一家消費性產品公司的資深經理舉辦一個休閑活動，我的合夥人在活動中傳授鬆馳技巧，她提到在重要展示會議前，他們可以利用這個技巧放鬆心情。然而第六類型卻覺得，我知道自己都準備好了，也清楚自己負責哪部分，這時才是最令我擔憂的時刻，當我不覺得憂慮時，就是我開始憂慮的時候。
就像聖戰中高尚的武士，第六類型打的是一場美好的戰役，他們忠於朋友，並盡忠職守，但他們特別擔心他們的領袖：他是否濫用權威?是否不公?是否自私自利或無能?他會照料我們嗎?第六類型若非全心全意信任領袖，便是害怕自己被欺騙而深深苦惱著。
有些第六類型在外表上可能未必表現出擔憂的神色，或者絲毫不覺得憂慮，這種第六類型以隨和而溫馨懷柔的態度，試圖再度確認潛在的危險人物，並設法解除對方的武裝(那可能是權威人士、顧客、員工、或競爭對手)。第六類型為災難或可能從不會發生的偶發事件過度操心。不管他們以何種麵貌出現，所有的第六類型心裏都焦慮憂愁，也不管他們的性情如何，第六類型天生會想象出各種最糟狀況。
事實上，恐懼、懷疑及憂慮一向是第六類型生活的成見，而第六類型也習慣以下述兩種方式之一來對付：逃避或抗爭。恐懼的第六類型會逃開可能的危險，他們以溫馴、歉意、警戒、懷柔、超然、不具威脅性、或逢迎式的幽默來保持低調，這種幽默經常是自貶式的(無敵意的)，但也可能是尖酸或卑鄙的；第六類型因害怕而開玩笑。
相對的，抗爭型的第六類型則不會等到未知的危險降臨，他們的下巴向外高高抬起(你敢，就來打我啊)，這膽大妄為的第六類型會去找出恐懼來源，以便直接迎麵對抗。從流氓、警察、軍人、民兵和笨賊身上，大都能發現這種反恐懼的第六類型的影子。
第六類型感到生活是艱苦的，他們必須奮鬥才能得到一切，他們還經常得麵對那些似乎要風得風、要雨得雨的人物，就像第六類型的理查德-尼克鬆欣羨、嫉妒並憎恨第七類型的傑克·肯尼迪。
勇氣是第六類型引人注目、辛苦得來的正字標記，為了在處處充斥著潛在陰謀和險惡地雷的環境中求生存，他們必須保持勇敢，不像負麵的第八類型，經常心不在焉地逞威風，第六類型此時隻覺得害怕。
然而即使第六類型知道自己處於危險之中，仍會義無反顧地向前進，他們發展出不屈不撓及堅忍不拔的個性，既勇敢又堅持生命。尼克鬆總統便是個深陷於苦惱之中的第六類型，他露骨地褒貶政治人物，並不斷回頭對抗因他而起的更多紛爭，這種才能實在令人結舌。正如伍迪·艾倫所說的，“百分之九十的成功來自於暴露本性。”而暴露本性的傾向，正是第六類型典型的表達方式，第六類型是生活中的生還者。
心理診斷
第六類型在年幼時，一定經曆過對權威喪失信心的危機，他的權威者可能專橫傲慢。年幼的第六類型可能曾經極度崇拜過某位重要權威人士，之後卻被出賣；他的權威也許是無能或不可靠的父母，他們沒有信守重要的承諾，第六類型普遍有酗酒的父母，年幼的第六類型無法依賴父母。與尼克鬆親近的同仁布萊斯·哈洛說，“他(尼克鬆)年輕時曾深深地被一位他所信任的人傷害過……他一直不能忘懷，而且從此以後再也無法相信任何人!”
有時則是因為政治、社會或其他方麵的原因，導致他的家庭為了害怕被排斥隻好保持低調；或者年幼的第六類型必須保守一個大秘密，他自己都不確定做不做得到。一名第六類型回憶當她的父母破產時，全家被迫搬到另一個小鎮，她父母指示她不要告訴別人，她爸爸賣掉了公司並因而獲利，她時時刻刻在心中默念不得泄漏秘密；還有一個第六類型孩子的父親為中情局工作，他說父親會突然不做任何解釋便消失好一陣子，而他知道不能詢問理由。
這些人在信任感失落、家庭秘密、陰謀及勾結的侵擾下，形成了感情上的困惑，他的生活重心似乎被藏起來了，而這種感覺嚇到了他。他發現他必須依靠自己，但在這種強烈情緒及成見的存在下，年幼的第六類型無法清晰思考，使得他在成年以後，時刻專注於要擁有一個超乎常人的清晰頭腦，以保持強烈的注意力，他們對自我的認知產生高度的懷疑(孩提時的他在自己認知上就沒有成功)，並且對他人，尤其對權威，無盡地猜忌。
結果，長大成人的第六類型擔心那些他必須交往及依賴的人，他會再度受到背棄嗎?他能信任上司嗎?他能信任同事嗎?他能相信你嗎?這些答案他如何知道?
有些第六類型對某個人、某個團體或某套原則表現出堅貞和奉獻的態度，來分析(或避免)“我能信任誰”這類的問題，一些狂熱的教徒、警察或心理分析師就是采取這種做法，這類人被哲學家艾瑞克·賀佛爾稱之為“對上司、團隊、公司及產品真心全意的信任者。”其他的第六類型則借由懷疑他人來回避相同的問題，以防被人欺騙，這些人則是“魔鬼的信徒”，多疑而敵對。“別相信超過三十歲的人。“阿比·霍夫曼說，不管處於何種立足點，第六類型在持續地質問和擔憂中都喘了一口氣。
第六類型想去相信——相信自己、相信別人、以及相信他所看到的一切，但他的問題是，他總是會不斷地尋找證據，證明自己的一切作為是保險的，而在他找到可靠的權威之前——那個權威可能就是他自己，他必須小心機警，不能相信任何人，理所當然也不能相信你!
優勢
第六類型擅長於負麵思考，他們通常會絞盡腦汁尋找可能出錯的地方、以及可能犯錯的人，讓自己時時保持沉著警戒。
第六類型的戴寶拉是不動產開發經紀人兼房東，她說“我會本能地關注到任何可能出錯的地方，所以我的交易備忘錄非常可觀，林林總總，很多人經常向我表示，就像今天一名國內的房客對我說，‘我們以前從來沒有見過這麼龐大的交易備忘錄。’我的律師試圖抑製我別寫太多，他說，“你不能為所有可能的偶發事件做準備。’但我之所以能達成非凡的交易，是因為我操心；一旦某種情況真的發生了，我完全知道該如何處理。”
第六類型把一切都看得很嚴重，他們致力於確切地理解事情的真相，並將之昭告天下。“我想我在董事會議上已盡力了，”某基金會的執行董事，第六類型的萊恩說，“我以理性平靜的方式，清楚地對我們所麵臨的困難提出我的看法，我讓大家了解我的思考方式。”
最高明的第六類型擔憂細節及個別項目，他們專注、可靠而且負責，他們再三反複思考的傾向，使他們保持清楚而富有邏輯的頭腦，深思熟慮正是做出複雜決定的前提，那需要參考大量的資訊、意見和信息。天生抱持懷疑論而深具洞察力的第六類型，能提供出色而富有建設性的評估，以及充滿想象力的展望。
最優秀的第六類型對自己的經驗及能力深具信心，但負麵的第六類型，隻是表露出愚忠一一不加考慮地聽從或粗心大意地反對他的領導人。
隨時高度警戒
對大部分的第六類型而言，保持警戒、拖延、及強迫自己擔憂，有不可言喻的好處，如果有人將這些特性視為缺陷或個性上的不協調，可以說都沒抓到重點。
第六類型想處理問題，《如何能與鯊魚共泳而不被生吞?》(正是活生生第六類型的基本標題)一書的作者哈維·麥凱建議：“你往往會得到好消息，但要能迅速得到壞消息才算數……一個有能力的管理者，會比任何人都先得到好消息，但一個出色的管理者則先發現壞消息。”英特爾的總裁安德魯·格魯夫說，“保護壞消息的傳送器是非常重要的。”
第六類型是九種類型中具備最佳“遠距離預警係統”的人，問問他們心中的潛在問題為何，他絕對會不假思索地告訴你。在一名赫赫有名的政宗領袖開始歐洲之行前，主辦單位請一名第六類型的英國公關主管協助安排行程，卻遭他極力婉拒，理由是太多錯誤可能會發生，但同時他也喋喋不休地列舉近三十項應該注意的地方，主辦單位於是將他列舉的潛在災禍，作為檢查活動安排的準則。
當第六類型專注於問題時，他們要確定你也同樣警戒，第六類型聽到噩耗時未必會驚慌失措，事實上，那反而能使他們更為專心。擔任零售渠道連鎖的區域經理戴夫談到了前任的區域經理，當時戴夫還隻是一個駐店經理，而他必須向這位區域經理報告；一般而言駐店經理喜歡強調成果，至於有問題的部分則盡可能略去不談，但戴夫不一樣，“我知道區域經理已經非常清楚一切順利進行的事項，而他對我們麵臨的困難反而會最感興趣，”戴夫回憶著，“大部分的人都被他的刺探和質問所恫嚇，但我對我們麵臨的問題了若指掌，於是我們反複研究這些問題，在過程中他向我傳授了生意的訣竅。”
“有一次，我太過樂觀地做了一項采購，當然我照實向他報告，我們將已發生的問題做了全盤的討論，若是平常我肯定被他痛責一番，但他卻連罵都沒罵我就把多餘的貨分到其他商店，這令其他經理大為訝異，因為他從不讓他們好過。
“事後，”戴夫說，“我想那位區域經理是想確定我們願意提出並麵對問題，我想他察覺到他能信任我加入他的陣營，當他退休時，他讓高層人員知道我能以他的做事方式勝任他的職位——他非常執著於這樣的工作態度——而我也因此從好幾個候選人中脫穎而出，榮獲提升。”戴夫的區域經理顯然就是個第六類型。
忠心的隊員
第六類型堅信這是個對抗外來勢力的世界，他們非常重視忠誠及團隊合作，第六類型上司想知道哪些屬下與他同一陣線，又有誰足以讓他依賴。“我從不期待忠誠，”一名廣告部主管布蘭達說，“我要求忠誠!”
跟著第六類型顧客投下你的賭注，能幫你確定交易。“當我和投資交易所麵談，以決定同誰來處理我們的有價證券目錄時，”南部某中型城市的市政府行政官是個第六類型，他說，“我問他們：當發生文明大災難時，他們的電腦記錄將會如何?大家都以為我在開玩笑，但我不是，我期待的是一份詳盡的計劃；最後說服我投資的是一名紐約的經紀商，他們要求自己的專業員工私下投資公司，至少我跟他們同舟共濟，這點我喜歡。”
隻要你用時間逐步證明自己值得依賴，第六類型會成為你堅定不移的支持者，並堅決對抗反對者及外人，如果你的上司或工作小組有第六類型，你尤其要注重這一點，千萬不能忽視。
優秀的偵探
由於第六類型對表麵下進行的一切如此地感興趣，他們成了天生的觀察者、自然的心理學家，隨時警戒著一切外在變化，而通常他們的同事卻毫不自知，第六類型暗中從每位員工夥伴身上收集著可觀的資訊。
為了不引人注目，第六類型的探索是間接的，就像查案的偵探一股，他往往洞察秋毫：言談中的遲疑、或無法完成的小承諾，在他的眼中都別具含義。
我的朋友湯姆斯，一向是我第六類型名單的固定成員，身為武術指導員的他，在課堂上身著六十磅重的防身鐵甲衣教導學生如何攻擊他——這絕對是最適合第六類型的工作，“我非常小心觀察人們的肢體意圖，”湯姆斯說，“我觀察他的麵部表情，觀察他的手，當他把手放在背後，我會注意他的手是否鬆懈，我也觀察他的腳，看他的重心向前或後傾，我尋找一切泄露出來的資訊，言語隻說出一件事，但我觀察肢體是否同言語一致。”所有的第六類型郡會去覺察你所說的和心裏實際的意圖是否一致。
哈維·麥凱認為他的成功建築在客戶情報的收集上，“你不會相信麥凱信封製造公司對客戶了解的程度，連國稅局都比不過我們，我們每一個業務員必須為其負責的客戶，填寫六十六個有關該公司概況的問題，我們不但關心客戶對信封的喜好，我們還想藉由業務員的觀察及例行交談，來了解客戶是什麼樣的人——什麼會帶給他強烈的感覺?他最驕傲的成就為何?他在辦公室內的形象又如何?”
遇危機而鎮定
總是為可能出錯而感到害怕的第六類型，一旦事情結果證明他的憂慮正確時，他反而感到解脫及自信。
第六類型的賴瑞是某大型地毯商店及倉庫的買主，這家商店位於愛荷華州，在密西西比河畔，離丹佛港僅一街之遙，隨著農場經濟的衰落，他的生意逐漸麵臨困境，賴瑞不停地憂慮他的工作可能不保。當反複無常的夏季洪水肆虐並毀壞許多庫存時，賴瑞像是變了一個人，他反而變得冷靜而鎮定，就像勝券在握一樣的沉著，他盡力幫老板重建商店，在四個州打著水災大清倉的廣告，並且優雅地幫助鄰近商店，令每個人大感訝異。他似乎為處理危機而愉悅，他當時隻說了一句話，“我還能怎麼做?”
當最糟的情況公開發生，不再有隱藏的危機令第六類型憂心忡忡時，他反而如置身於天堂(直到他察覺下一件令他憂慮的事)。
有待改善
第六類型可能跟正直、富道德感的第一類型一樣不能通融，但與樂於告訴你問題所在的第一類型不同的是，第六類型有個如沙坑般的心靈，他們覺得在心中藏匿一個秘密，更讓他有安全感(而他們認為你可能也是如此)。對第六類型而言，秘密的知識是力量之所在，這倒跟第五類型相去不遠，當別人對他心中的想法摸不著邊際時，他將更感安逸。悲觀除了困難，其他的事情都別提，好消息反倒令我不安。
——查爾斯·凱特林
第六類型有將一切災難化的傾向，“我發覺，當我麵對大部分擺在眼前的事實時，我的初步反應是將其中的問題誇大。”汽車業主管湯姆說，“在得知一切的事實真相之前，我連自己的評斷都要有所保留。”
連書麵合約都靠不住，第六類型該怎麼辦呢?
我的一名委托人是中西部製造商，他曾告訴我，他催促他的風險部經理想辦法為一些潛在承擔責任的工廠做“雙重保險”，“我是認真的想囊括兩種保險政策，”他說，“我並不是想得到加倍的保險補償，我知道那是違法的，我隻是想確定我們的保險公司會履行它的義務。”這個第六類型希望為他的保險投保。
第六類型是個同時戴皮帶和吊褲帶的人，他知道每片雲朵的銀色邊緣處，必定隱藏著另一片雲朵。我的父親就是個第六類型，有一次我教他一起玩我的新電腦，這台新電腦不但能發出各種聲音，還能繪出驚人的圖片，當時我們倆悠遊探索於網絡之中，這可是他的第一次，我們下載一些文章，還發了封電子郵件給他的朋友，我可以感覺這讓他留下了深刻的印象，然後我問他，“你覺得如何?老爸!”一分鍾後他問我，“當這玩意死當機時，你要找誰?”
對第六類型而言，強迫自己去預期最差狀況，經常也阻礙了自發性的創造力，減損了革新的進取心，更影響了資源的調撥。一名第三類型的電子出版業者談到他那第六類型的前任合夥人，“裘跟我收集了一個電腦數據庫推出市場，他和許許多多企業專家談過，並開始察覺一堆陷阱，這群企業專家認為這個數據庫是多餘的，因為這類產品已經太多了，此時裘失去信心而想放棄，但我相信自己的直覺繼續進行，結果數據庫風行一時，此時我才了解，我的第六類型合夥人想理解的，不是人們為何買數據庫，而是人們為何不買。”
對權威的先見
第六類型全神貫注於任何強加在他們身上的權威，對權威懷疑的他們傾向去誇張權威，或以違抗、服從或迎合等方式去回應。
由於第六類型不確定自己真正具備的權威性，加上由於他們害怕變成靶子而不願運用權威，他們習慣將自己的力量減到最低(第八類型就會膨脹自己的力量，使別人的力量失效)。
這種難以處理權威的個性，使第六類型對權威們所操縱的權力結構、運用手段謀取地位、以及公司裏可能出現的種種不公平或武斷專橫的地方變得異常敏感。洛杉磯某市政機構的處長，詢問第六類型的新經理朱迪平常出去午餐的時間，他好安排別人代接電話，不料竟被朱迪拒絕了，她憤怒地向我指控他的要求拙劣，暗地侵犯她的自治空間及權威，對她而言那根本就是用權威施壓。於是她開始立刻說服屬下認為處長違反規定要求員工加班，而且把午餐時間限製得太短，此時她才稍感平衡。三個月後，她怒氣衝衝地辭職了，終於讓處長大大地鬆了一口氣。喜歡指責
第六類型和第一類型是九種類型中最喜歡指責的一群，但與表麵上挑剔別人、實際上卻是在責怪自己的第一類型不同的是，第六類型將自己的感情及失敗歸咎他人。“你似乎另有想法，何不說出來呢?你在隱藏什麼?”——正投射出第六類型的想法。當他們內心愈是擔心，他們便愈向外搜尋資源，並將謾罵指責投擲在他人身上。
這實際上是第六類型保持關係的一種奇特方式。
與第六類型共事影響第六類型
毋庸置疑，想讓第：六類型接納你的方式的最佳妙方，便是將你的計劃中現有或潛在的問題及危險、以及你打算回應的方式，清楚並係統化地攤開在他麵前，這可讓第六類型感覺你對事件處理的優先次序清楚明了，而且你跟他一樣擔心大家會被你拖下水。
對第六類型而言，不將負麵顧慮呈現出來，會讓他覺得你沒有做好你的家庭作業，“我手下的經理們有一種惹人不快的風氣，他們會掩飾屬下的表現評估。”資深的美國政府官員，第六類型的佛瑞德說，“這種隱瞞的習慣一定得停止，如果表現評估沒有均衡的報告、不強調問題所在——我指的是真正的負麵問題——我會退回去。”
如果想取得第六類型的信任，就坦誠相待。一名第六類型的招聘主管道格說：“對於那些不能告訴我為什麼想得到這份工作的人，我絕對不推薦他勝任某個職務，那些說‘我想加入，因為我善於與人相處’這種荒謬言論的人，是做不好事的，我喜歡‘這份工作能激發我技能的極限’或更好的是‘我喜歡指揮別人’。而那些‘擅於與人相處’的人令我懷疑。”
第六類型如何下決策
跟第九類型不同的是，下決定對大部分第六類型而言並不是個問題，他們伶俐的頭腦使他們得以迅速下決定，問題在於做出決定後，他們卻立刻質疑他的決定，並且開始焦慮不安。
對第六類型而言，這種忽動驟停的優柔寡斷，似乎是決定任何事情的唯一保險方式，但如果你無法分享他們內心的不確定感(除非你也是第六類型，要不然保證你無法感同身受)。他們再三檢查的疑慮，肯定被你視為多餘。
正如我們所看到的，第六類型思考時最顯安逸，他們靠分析做決定，這與腳踏實地的第三類型相反，第三類型靠比較做決定，“我們手上的選擇，哪一個比較好?”從容不迫的第九類型則借助曆史類似事件，他們回想過去的事件、慣例及傳統，尋找符合當時狀況的範例。而第六類型喜歡拆析問題的各個構成要素，再用邏輯的方式揀選，雖然沒有人比他更清楚構成要素，但他總是太過重視表麵上影響重大的細節，隻見樹木不見森林。
當你需要第六類型做出某項決定時，別著急，相反的，鼓勵他“再考慮考慮看”；再者，不管你說不說，他們反正都會這麼做的。第六類型天性習慣拒絕新點子，別強迫他，如果試圖以威權強迫他們，隻會令第六類型抵抗到底(這也是對付第六類型的偏執狂夥伴：第五類型和第七類型極佳的建議)。與你的第六類型同事分享你的理由、事實及爭辯，再留些空間讓他好好獨自思考。
由於第六類型假設人的意圖是含糊而隱藏的(正如第六類型隱藏了自己的意圖)，在會議中所談的或所做的一切，在他們眼中都具有某種層次的欺騙性，真實的重點被隱藏起來了，於是從一開始保持警戒的第六類型，現在更是過度警戒，他不得不緊密監視著滿屋子的人。第六類型在采取自己的立場以前，想知道其他每一個人的立場，所以要他做出自發性、當下的決定當然愈發困難。第六類型的領導形態不安環繞著戴皇冠的頭顱。
——莎士比亞《亨利四世》
第六類型極善於聚集所有的馬車圍成圓圈以向外共同抵禦敵人，在這種情況下，他們會成為地道的領袖。喬治·布什就是個第六類型，在對伊拉克發動軍事行動前，，他小心贏取國內外廣泛的支持；海灣戰爭期間，布什大力強調一致行動的迫切需要，熟練地團結了瑣碎而分散的聯盟武力，以對抗第八類型的薩達姆·侯賽因(Saddam Hussein)。在布什的領導下，重整旗鼓反而不是重心，聯盟的焦點在於對抗敵人。相較於第一類型的領袖撒切爾夫人，強調讓“是非”判定福克蘭戰役(Falk Lands’War)；對第三類型的喬治·華盛頓而言，任何人都可以加入他的隊伍。
第六類型習慣回避麵前的一切，他們費心應付，但卻對鼓舞人心的領導方式不怎麼在行。一等海灣戰爭結束，布什再也無法滔滔不絕地道出領導者的預設立場和正麵的展望，布什總是覺得媒體增加了他的負擔，對他的批評他永遠無法理解。
許多第六類型並不擅於扮演上司這種公眾角色，由於他們天性不擅於發揮自我權威，他們可能表現得像個嚴厲的軍紀官，狂吼著命令，而且聽不得反對的異議，隻希望心中時時出現的疑慮能煙消雲散；或者他也可能像共同謀劃者，與屬下決定一致對抗更高層的上司或外人，他寧願放棄上司的角色，同時避免施加權威。
第六類型的上司希望避免責罵屬下，他們善於用“柔和”的方式來 發動攻擊，並怪罪任何來自於同事、客戶、媒體、上司或公司程序的壓 力所造成的不悅。某中型法律事務所的管理合夥人、第六類型的律師說： “我希望公司的方針能清楚明確，那麼，當我必須采取負麵行動時就會有 章可循，大家就會認為我是被迫這麼做，避免激怒大家，避免發生不可 預知的事情。”
第六類型的上司會一直努力避免責備他人，他可能以口頭命令代替 文書，他們的承諾模糊而且留有餘地，甚至喜歡在口頭上讚許員工，卻在 員工的表現評估上維持嚴苛的批評。
當第六類型上司豁出去了，決定投入市場放手一搏，肩負起責任及責備時，他會成為九種類型中思慮最周密而意誌最堅定的領導人，沒有人會比第六類型對權威的本質及問題所在能夠更加深思熟慮，或更會謹慎地使用權威了，也沒有人能比高明的第六類型更能夠忠誠而體貼地對待同事與屬下。我的朋友克裏斯是某大社區服務機構的處長，他采取的每個行動都有清楚的理由，不管是雇用或開除員工，都是經過長時間多方考慮的。最優秀的第六類型是性情謹慎的哲學家，也是將領導關係發揮得淋漓盡致的實踐家第六類型的工作形態
當第六類型員工了解規則、個人責任、角色，特別是如何配合對方時，將最能出色地工作。給他安全感，關心他未說出口的憂慮，你會發現他們將更具創意而有效地工作。
一
但第六類型未必會感激你為他所做的努力，感激不會輕易從許多第六類型的口中流出，他們關注的焦點往往是擔心自己是否被他人利用，而且他們會非常關注諸如任務分配、辦公室地點及獎金這些指示器。第三類型會把擁有特權視為努力工作的證明，第六類型卻會使用特權，用來探索事情進展的真實狀況，以及自己真正的地位何在。
如果任務是動員各方迅速行動，第六類型可以立刻集中焦點，隻要他們了解其中的緊迫性。許多第六類型在危害時刻往往會激發出他們最佳的表現。
第六類型本能會去尋找共同對抗的敵人(那可能代表商場上的對手，或某個同事)，以及可以共組團隊的盟友。第六類型的學習方式當第六類型有可以信任的老師及可靠的資訊時，將處於最佳的學習狀態。如果你要去教導第六類型，他的思維方式是先要知道：你是何許人物?從哪來的?你的教學憑據為何?是你的經驗?能力?還是地位?你如何獲得這些知識?誰派你來的?你會批評他嗎?
第六類型對探求隱藏於表麵下的真實，保持著特有的興奮，你可以向他保證你會告訴他真正的內幕消息來吸引他的注意，告訴他“真正運作的方式是什麼”，教導他不落俗套的知識、或者是隱藏於表麵課題下的智慧。
第六類型喜歡的思維模式是先對整個事物進行大略的了解，然後再仔細檢查各個成份。你得多花些時間在細節上，而不隻是大略，提醒他們該預料可能的情況，而這些情況又該如何應對，第六類型最重視的是，你將如何幫助他們“準備得更充分，以更有把握地應付可能發生的一切”。
第六類型的組織
中央情報局是最出類拔萃的第六類型組織，他們永遠在尋找隱藏的企業及各種危機背後的秘密。中央情報局裏的人員，不管個人的定型為何，都深深地受第六類型的文化洗禮。定期測謊、背景調查、以及機密和敏感文件的處理方式等等運作模式，無時無刻不在滋養著謹慎和偏執的氣氛；中情局的辦公室被稱為“穹蒼”，因為每個部門都裝置了號碼鎖可防意外；每天，每間辦公室都會被搜查，來訪者進入任何地方也都有人陪護，連做最隱私的事也不例外。
在中情局內到處充斥著權威的議題，他們詢問著，“這裏實際上由誰負責?”以及“誰才真正站在我們這一方?”很明顯的，揭露密謀是他們一向熱衷的活動。
第六類型的組織通常以收集大量情報為特色——通常通過問卷調查以及從特定顧客群身上獲得。中情局為員工建立龐大的數據庫，他們的管理者經常會定期逐條讚揚屬下的表現，但這些管理者反過來也會受他的屬下及上司評分(頻率之高，超越我所谘詢過的任何團體)。第六類型的組織著迷於以查明真相來掌控事物。
激發第六類型最佳的一麵
當謹慎卻淺見的第六類型轉向高度表現點第九類型時，他們開始摘下眼罩，看到整個大畫麵．他們在何處融合?如何相信別人會做好自己份內的事?而當他們轉向壓力點第三類型，第六類型將大受壓迫，在沒有足夠時間思考及審查，也尚未選擇好慎重的行動方案時，便直接動手做，他們會變得不再把一隻腳擺在刹車上謹慎開車，而是幹脆將油門踩到底。
第七類型是第六類型的聯盟點，這兩類型都善於思考潛在的可能性，第七類型沉迷於正麵的可能性，而第六類型則徘徊於負麵的可能性，當第六類型也將正麵的選擇考慮進去時，他們將精神抖擻地轉向第七類型。第五類型則是第六類型的影子點，第六類型此時將能抱持客觀、超然而公正的態度，搜集他們所需要的一切資訊，因而建立根基，那正好是第五類型的優勢。
邦妮的故事
邦妮是某大攝影棚內精力充沛的主管，她跟新老板在相處上產生了問題。
邦妮了解九種類型人格的相處哲學，也知道自己是第七類型：狂熱而有抱負、擁有許許多多想法、計劃、以及無窮的精力，她經常出差到歐亞二洲，她是個鋒芒漸露的明星，精明且與權貴關係良好，在好萊塢大受各方讚揚，她似乎認識每一個人，事實上，目前由她掌管的這個部門不僅受市場認可而且獲利能力強，這一切都是靠她虛張聲勢及故作姿態所一手創造出來的。
後來她的攝影棚被一家大型非娛樂性公司並購，雖然資深主管都未變動，但攝影棚內的文化改變了，在嚴密監控的新政策中，新管理審查小組派出專人評估攝影棚內的每位資深主管，並“參與”該主管的決定和計劃。
管理審查小組的組長莫利把自己配給了邦妮，當邦妮來找我時，他們之間的關係不太樂觀，表麵上的這個棘手的個性衝突問題，使邦妮開始擔心工作不保。
“我盡量帶著滿腔的狂熱和善意與莫利開會，”邦妮描述著，“我也是個挺有魅力的人，我告訴他一大堆機會，並向他解釋我已經準備好立即行動，而對我傳達的狂熱，他隻是麵無表情地坐在那兒，我愈顯得興奮，他就愈表現冷漠。”
當然，莫利有正當理由謹慎運用公司的資金，他們正投入一個不尋常且不熟悉的事業之中，加上新員工對此不甚了解。
但莫利連最微小的決策都擔憂不已，特別苦惱於如何向他的上司解釋，這點是邦妮無法體會的，她以為新的管理階層關心的必然是結果，而不太在意達成結果的過程；更令她沮喪的是，莫利耗費好長的時間開會以審查成效不彰的交易，並試圖限製攝影棚的曝光，他甚至以自己理性的處事方式為傲；在會議中，他不斷強調做事必須謹慎而深謀遠慮。對邦妮而言，這些遭遇實在折磨人，她覺得自己被囚禁了，“我真正的工作該是去接觸人以創造機會。”她說。
邦妮漫無目標、任憑直覺的處事態度，是謹慎的莫利——典型的第六類型無法信任的。
邦妮和我注意到了莫利謹慎而矛盾的個性，尤其他不相信職員的習慣。當職員把事情搞砸了，他會認為職員是為了刻意使他難堪。當他與邦妮相處時，邦妮那種變化多端、精力充沛、高風險、高利潤的好萊塢式交易形態，似乎絲毫打動不了他，邦妮無法相信他竟然不信任她，而在整個娛樂界裏，她可能是紀錄最輝煌的。
“你必須了解與第六類型相處的要點，”我告訴她，“如果你想與立場超然的第六類型溝通，你必須讓他知道你將會如何保護他及公司，第六類型深思熟慮，你得陪他看遍每一件潛在的交易，向他解釋你的進度，而不隻是對他訴說你想達到的境界，同時你也須告訴他你投入的心血在哪，他希望每一個行動過程都在意料之中，而他更需要一個可靠而沉著的人。”
久而久之，邦妮終於知道，她對新計劃的狂熱，以及這個行業中被她視為想當然的樂趣，對莫利而言，其實是非常難以獲得的；麵對每一個新的冒險和可能性，莫利必須抗拒自己焦慮及喪失機動性的傾向；邦妮也了解到一些自己的個性，她雖明白她大部分的計劃都不會成功，別人隻看到她狂熱的表麵，而誤判了實際情況。現在，在不減興奮的情況下，邦妮會對莫利說，“我剛查過了，這個項目具有可行性。”莫利則會如此回答，“很好!讓我看看到底怎麼樣。”
久而久之，當邦妮向莫利解釋她的選擇時，她學會了不去強調自己急於下結論的習慣，而花時間與莫利共同剖析負麵的考慮，即使她非常確定這個項目必然會實施。壓力點：第三類型
在壓力點下，第六類型變得像第三類型般過度驅策。當莫利受到壓力，他變成過度控製的工作狂，瘋狂專注於生產，他會反常地促使交易定案，以便有大量的計劃可以向高層報告，他主要的目標是創造一個顯示盈餘的結算表，於是他逼迫每個人要努力工作，而當邦妮一星期已經工作了七十五小時，他依然催促她更加努力。
幸運的是，邦妮開始了解她的第六類型上司，她先提醒莫利，自己已為工作付出的時間，並指出計劃都精確地符合進度，然後再三向他保證，會按時把報告交給他。當第六類型走向第三類型，他相處的訣竅在於對準他的目標(第三類型)，而不是他的恐懼(第六類型)。反映事實，既不打擊他，也不鼓勵他，這麼做對第六類型絕對有幫助而且有效率。“事實上，當他轉為第三類型時，我倒不在意，”邦妮說，“至少他專心於運作和活動上。”
高度表現點：第九類型
正如邦妮發現的，第六類型通常非常堅持自己的立場，第六類型最害怕，也最需要的是“讓步”，信任別人都會各盡本分，這種“對過程的信任”便是他們高度表現點第：九類型的特長。
在最好的情況下，莫利讓其他部門的同事介入重要決策，以達成一致的共識，他以不設防的態度來聆聽他人的評論及批判，成功地凝聚了工作小組，這正是第九類：型的天份。當莫利處於高度表現點時，邦妮總能察覺，因為大夥似乎全聚集在他辦公室隔壁的會議室裏，跟平時大相徑庭(與邦妮相較，她是個健談而善交際的典型第七類型，當她處於高度表現點第五類型時，她隻想“獨處”)。有一次，某個前途看好的生意最後競成泡影，令邦妮大感震驚的是，莫利對她報以親切的微笑，“邦妮，至少我們在這筆生意上學到了不少。”第九類型看到了畫麵的全貌，並信任事件的過程。
兩個輔助點影子點：第五類型
第六類型很少保持中立；他們棲息於敵友分明的世界裏，但他們的第五類型翅膀能幫他們固定並立下根基。第五類型是中立的旁觀者，他們不像第六類型受情緒所牽製；第六類型想知道每位參與者的一切，特別是(隱藏的)盟友、以及真正的幕後人。各式各樣的數據能為第六類型提供立以為基的根據(這對第二類型或第九類型而言，未必有用)，而當第六類型承認自己是無牽無掛的觀察者時，他們將站穩腳跟。
邦妮學到了盡可能借助市場、企業及產品方麵的完美資訊來應付處於影子點下的莫利，而那剛好合莫利的口味，這時莫利會全副武裝地從爭吵中跳脫，自信地表現他的權威，這正是進化後的第六類型的立場。
聯盟點：第七類型
第六類型因他們的第七類型翅膀而神采奕奕、精神煥發。第七類型是塊活寶，在這裏，到處充滿樂觀的自發性、樂趣和無窮的可能性，莫利真的為電影事業的一切——快速的步調、如萬花筒般的機會、決定交易的人、電影的放映、樂趣及浮華——所著迷。
但在第六類型欣賞富有想象力的計劃的同時，他們依然要求安全、掌控以及保持低調。在華盛頓主持烹任學校的一位第六類型廚師，多年來籌劃與他的學生合開一家飲食服務公司，在反複思量後，他開始事業的營運，並獲得了成功；而由於他身兼負責人，這位第六類型廚師經常獲得機會參與大使館及政治事務，那正是第七類型的環境，當然他仍然秉持第六類型的習性，擔憂著一切細節，那些大場麵，社交活動、對外的聯係、以及成為公眾的焦點卻使得他神采飛揚，對那些不認識他的人而言，他像個活生生的第七類型。
當第六類型強烈地走向他們的聯盟點第七類型時，他們學會了樂觀，他們變得更活躍、更善於交際而迷人，他們可能喜歡玩鬧，有強烈的幽默感，並充分享受世俗的一切，自信地依賴自身的技能和毅力衝破一切難關。基本規則與第六類型共事說話算話，讓第六類型覺得你信守諾言，而且值得依賴，這是最能與他建立關係的方法了；重視承諾，然後嚴格履行承諾，第六類型特別重視你的言行是否一致。
別指望你會立刻獲得第六類型的信任，信任幾乎總是隨時問而建立，第六類型會觀望你是否遵守協定而決定是否信任你，即使那隻是微不足道的協定。在第六類型下定決心後，別和他討論未來那些不確定性的情況，那會讓他更加擔心，最好將你們的討論擴展到幾個選擇性的見解(聯盟點第七類型)，並讓其他的人一同參與決策(高度表現點第九類型)。別誇大事實，也別顯得過分重視或不重視你的計劃或對手的進展，隻要把事實完整直接地告訴他就好，第六類型極度恐懼被欺騙，不管是何種形式的欺騙。表明你的忠誠，在第六類型的潛意識中，好(我方)壞(敵方)分明，當他一旦接納你加入他的陣營，他會把你的戰役當做是自己的，但如果他懷疑你不忠，他可會變得粗魯不堪。
坦露你的私心吧!第六類型喜歡知道你心裏在想什麼，那將清除他們的疑慮，但別指望第六類型向你坦白他私下的動機。在正麵見解發布完之後，適當冷靜地兼顧到負麵的想法吧!第六類型最怕未經詳查的狂熱，不管何人何事，甚至你對他完全正麵讚揚，都會讓他懷疑你討好他的意圖是什麼。別對第六類型的畏懼嗤之以鼻，也別對他再三打包票。永遠別對第六類型說“別擔心!”第六類型特別不信任那些認為他在杞人憂天的人，以及那些試圖安慰他的人，他會質疑你的真誠和好意，對憂心忡忡的第六類型員工，你：最好這麼說：“你是對的，這的確值得注意，你認為我們該怎麼處理呢?”別對第六類型差來遣去，最不能對第六類型說的話是：“因為我是老板，這就是為什麼。”如果你希望第六類型能有所作為，與他分享你的思考過程，並告訴他理由，這麼對第六類型說會比較好：“我在這件事上信任你……”
接著告訴他為什麼。重申事實。如果你與第六類型共事，當你受到他必然的懷疑攻擊時，想辦法引導他審查現實，不管麵臨的是何種問題，平靜地提醒他你是如何做到的，重申台麵上的協定、風險的本質以及首要動機。拓寬第六類型的視野，而不去否定他的假設：“是啊!那些事項的確需要注意，但為了保險起見，我們是不是也該將這筆生意達成的可能性考慮進去?”以及“是啊!那可能是他的意思，但你知道的，在他們行業裏，這可能表示他已經準備好付錢了。”規劃一個清楚的計劃，將應變的退路納入其中，第六類型不喜歡意外，他要安全和可預料的結果，他們更要輔助的資料和詳細的清單。即使你和第六類型之間產生了問題，其實第六類型正在自我掙紮：他該相信自己還是你?他的內心在交戰，備受折磨，而當第六類型試圖將不好的感覺轉嫁於你時，問題就成為你的了，當情況不妙時，你會發現你的感覺就跟第六類型的感覺一樣：自我懷疑、困惑誤解而氣憤，千萬別讓自己吃他那一套!
當第六類型將他的考慮坦白時，你行動的好時機可就來了，千萬別否定他，承認他認為的那項錯誤的確是錯誤，那麼他就不會將那些不是你犯下的錯誤費怪於你。“是的，老板，我承認那的確很糟。”然後你可以轉開話題：“我們可以這樣彌補。”當你有麻煩時，直接向他承認。第六類型了解麻煩，大部分健全的第六類型願意幫忙，尤其當麻煩的部分原因在於，你必須獨自對抗外人或權威。如果你是第六類型·建立自我權威!有些第六類型會假設他的領導人知道所有的答案，而 自己一無所知，用此來回避懷疑的痛苦，第六類型需要尋找自我權威。練習你的信任感!隻要你願意去尋找信任別人的方法(而不是無法信任的方法)，你會找到的；“信任的過程”——而非尋找這個世界是否值得信任的事實——會使第六類型有重大轉變。
運用你的技巧指出問題及陷阱所在，帶著樂於助人的心致力其中吧，別讓自己在害怕之餘被迫行事。學會讚美。第六類型不太會處理感激，頑固的第六類型以為，如果他們讚美別人，便會被別人解決掉。澄清你的正麵目標，防止自己的注意力僅僅聚焦於可能出錯的地方。多說“並且”少說“但是”，例如，“我了解你的想法，‘並且’你也考慮過這種可能性了嗎?”這能促使第七類型聯盟點和第九類型高度表現點現形。培養自己的冒險精神，正如英國作家塞繆爾·約翰遜(sarnuel Johnson)說的：“如果認為所有可能反對的理由都應該先被否定，那就沒什麼好嚐試的了！”
第六類型的教練智慧
挑戰第六類型，放下擔心
第六類型總是憂心忡忡，經常擔心最壞的情況發生。“你不必擔心，因為當你擔心的時候，你的擔心肯定會發生，你擔心也沒用。比如，當詹姆斯想去吻一個女孩子的時候，如果他擔心那個女孩子會給他一巴掌的話，那他也就不用擔心了，因為他肯定會得到那一巴掌。”在一次培訓中，企業教練大衛這樣回答瑪吉的憂慮。
因為擔心本身是沒有用的，它對我們的目標沒有任何幫助。不如放下憂慮，把精力投入到如何做好該做的事情上。
活在當下，才是第六類型積極應變之道。
挑戰第六類型的自信
瑪莉對教練說：這麼多年來我也有很多目標，但總是前怕狼，後怕虎，所以一直沒有行動力，也一直沒有成果。
教練對他說：其實你怕的不是狼和虎，你怕的是自己沒有能力搞掂它們。如果你能搞得掂的話，你還怕什麼?
這也是很多人在麵對困難時的心態。教練跟瑪莉進一步說明，講一個極端的例子，高利貸者為什麼願意把錢借給你，他不是信任你，他是信任自己。他是相信自己在你不還錢時有辦法搞得掂。所以我們很多時候說，信任別人是在信任自己，不信任別人是不信任自己，就是這個道理。同樣的，在管理上，你不敢授權不是擔心別人做錯，更深層的擔心是自己無法處理好別人可能出現的錯誤。挑戰第六類型的多慮
教練嘉莉對一位同事老是看不慣，覺得對方有很多做得不好的地方，於是每次跟對方溝通的時候都會有很多不滿，自然，溝通的效果也不理想。